Complemento A Estrategia de la Cadena de Suministro

Transcripción

1 Complemento A Estrategia de la Cadena de Suministro ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS Un Enfoque en Procesos para la Gerencia Fernando A. D Alessio Ipinza 1

2 Contenido 1. La cadena de suministro. 2. Desempeño de la cadena de suministro. 3. Coordinación en la cadena de suministro. 4. Cadenas de suministro de alto rendimiento. 5. Subcontratación. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 2

3 1. La Cadena de Suministro Una cadena de suministro está compuesta por todas las partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de la materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 3

4 1. La Cadena de Suministro Una cadena de suministro típica puede comprender varias etapas que incluyen: ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 4

5 1. La Cadena de Suministro Etapas de la cadena de suministro de un tarro de leche. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 5

6 1. La Cadena de Suministro Las diferentes etapas en una cadena de suministro se justifica por las siguientes razones: 1. Permite la especialización y la división del trabajo. 2. Complementariedad en el servicio de la oferta. 3. Cercanía al mercado meta. 4. Simplificación del proceso de compra. 5. Reducción de contactos. 6. Economías de escala. 7. Generación de valor en tiempo, lugar, costo y servicio. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 6

7 1. La Cadena de Suministro Consideraciones al momento de ampliar la cadena de suministro: 1. Riesgo de pérdida de control por parte del productor sobre las variables del marketing. 2. Pérdida de información, tanto la que baja de la empresa hacia el consumidor como la que debería subir hacia la empresa. 3. Disminución en la fuerza de ventas. 4. Encarecimiento del producto al consumidor final ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 7

8 1. La Cadena de Suministro Decisiones en una Cadena de Suministro: Estrategia o diseño de la cadena de suministro Planeación de la cadena de suministro Cómo estructurar la cadena de suministro para los siguientes años teniendo en cuenta los planes de fijación de precios y de marketing para un producto (bien o servicio). Se establecen las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación, va desde un trimestre hasta un año. Operación de la cadena de suministro En esta etapa el horizonte de tiempo es semanal o diario, y se toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Chopra y Meindl (2008) ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 8

9 1. La Cadena de Suministro Ejemplos de Toma de Decisiones en la Cadena de Suministro ÁREA DE DECISIÓN NIVEL DE DECISIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN OPERATIVA Ubicación de las instalaciones Número, tamaño y ubicación de almacenes, plantas y terminales Inventarios Ubicación de inventarios y políticas de control Niveles de inventarios de seguridad Transporte Selección del modo Arrendamiento estacional del equipo Procesamiento Ingreso de pedidos, transmisión y de pedidos diseño del sistema de procesamiento Servicio al cliente Establecimiento de estándares Reglas de prioridad para pedidos de clientes Almacenamiento Manejo de la selección de equipo, Opciones de espacio diseño de la distribución estacional y utilización de espacio privado Cantidades y tiempos de reabastecimiento Asignación de ruta, despacho Procesamiento de pedidos, cumplimiento de pedidos atrasados Celeridad en las entregas de pedidos Selección de pedidos y reaprovisionamiento Compras Desarrollo de relaciones proveedorcomprador Contratación, selección de Liberación de pedidos y vendedores, compras rapidez de suministros adelantadas Ballou (2004) ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 9

10 1. La Cadena de Suministro Sistemas de Empuje y Arrastre Sistema de Empuje (push): produce bienes antes de que ocurra la demanda del cliente, utilizando los pronósticos de ventas, y los mueve hacia los puntos de venta en los que se almacenan como producto terminado. Sistema de Arrastre (pull):arrastre donde la ejecución del proceso se inicia en respuesta a un pedido del cliente, lo que permite conocer con certeza la demanda. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 10

11 1. La Cadena de Suministro Procesos de Empuje y Arrastre de la Tienda Minorista de Leche ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 11

12 1. La Cadena de Suministro Procesos de Empuje y Arrastre para Dell ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 12

13 2. Desempeño de la Cadena de Suministro Para que toda compañía sea exitosa es necesario que la estrategia de la cadena de suministro esté sincronizada con la estrategia competitiva de la empresa, por lo que se requiere una alineación entre los objetivos de las mismas. 1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro 2. Entender las capacidades de la cadena de suministro 3. Lograr un ajuste estratégico ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 13

14 2. Desempeño de la Cadena de Suministro Marco de Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro Chopra y Meindl (2008) ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 14

15 3. Coordinación en la Cadena de Suministro El Efecto Látigo: distorsiona la información de la demanda dentro de la cadena de suministro, ocasionando que cada etapa tenga un estimado diferente de lo que será la demanda, llevando a la cadena a una pérdida de coordinación. Resulta de la ampliación de la orden en la cadena de suministro, que ocurre cuando cada miembro de la cadena ordena más para amortiguar su propio inventario. Reduce la rentabilidad de la cadena de suministro. Incrementa el costo de fabricación, costo del inventario, tiempo de espera del reabastecimiento, costo del transporte, y costo de la mano de obra. Disminuye el nivel de disponibilidad del producto y la rentabilidad de la cadena de suministro. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 15

16 3. Coordinación en la Cadena de Suministro Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (1/2) CATEGORÍAS OBSTÁCULOS ACCIONES DE MEJORA Incentivos Procesamiento de la información Optimización individual dentro de las funciones o etapas de una cadena de suministro. Incentivos estructurados incorrectamente que se ofrecen a los vendedores. Pronósticos basados en los pedidos y no en la demanda de los clientes. No compartir información. Alienación de los objetivos de las etapas de la cadena con el objetivo global de la empresa. Asignación de precios para lograr la coordinación. Modificar los incentivos que se ofrecen a los vendedores para basarlos en las ventas a los consumidores y no en las ventas a los distribuidores y minoristas. Compartir datos del punto de venta. Implementación de pronóstico y planeación colaborativos. Diseño de control del reabastecimiento por una sola etapa. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 16

17 3. Coordinación en la Cadena de Suministro Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (2/2) CATEGORÍAS OBSTÁCULOS ACCIONES DE MEJORA Operación Precio Pedidos en lotes grandes. Tiempos de espera del reabastecimiento largos. Esquemas de racionamiento. Descuentos por cantidad basados en el tamaño del lote. Fluctuaciones de precios. Reducción del tamaño de los lotes. Reducción del tiempo de espera del reabastecimiento. Racionamiento basado en las ventas pasadas y compartir la información para limitar los pedidos inflados artificialmente. Cambiar los descuentos por cantidad basados en el tamaño del lote por los basados en el volumen. Estabilizar los precios y eliminar las promociones. Comportamiento Cada etapa de la cadena ve sus acciones de manera local sin entender el impacto en las otras etapas. Con base en el análisis local, las diferentes etapas se culpan entre sí por las fluctuaciones en lugar de buscar las causas fundamentales y manejarlas como socios. Falta de confianza entre los socios de la cadena de suministro. Formar asociaciones estratégicas: Evaluar el valor de la relación. Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte. Crear contratos eficaces. Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos. Administrar las relaciones de la cadena de suministro para fomentar la cooperación y la confianza. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 17

18 4. Cadenas de Suministro de Alto Rendimiento Agilidad, Adaptabilidad y Alineamiento en las Cadenas de Suministro Agilidad OBJETIVOS Responder rápidamente a cambios en la demanda o la oferta a corto plazo; gestionar las alteraciones externas fácilmente. MÉTODOS Fomentar el flujo de información con los proveedores y los clientes. Desarrollar relaciones de cooperación con los proveedores. Crear stocks reguladores manteniendo un stock de componentes baratos pero vitales. Contar con un socio o un sistema de logística fiable. Establecer planes de contingencia y crear equipos de gestión de crisis. Adaptabilidad Alineamiento Ajustar el diseño de las cadenas de suministro para que puedan hacer frente a los cambios estructurales de los mercados; modificar las etapas de suministro según las estrategias, productos y tecnologías. Crear incentivos para lograr un mejor rendimiento. Supervisar las economías globales con el fin de identificar nuevos mercados y bases de proveedores. Utilizar intermediarios para desarrollar una nueva infraestructura de proveedores y de logística. Evaluar las necesidades de los consumidores finales, no sólo las de los clientes inmediatos. Crear diseños flexibles de los productos. Determinar en qué punto se encuentran los productos de las empresas en términos de ciclos de la tecnología y ciclos de vida útil de los productos. Intercambiar libremente información y conocimientos con los proveedores y los clientes. Establecer papeles, tareas y responsabilidades de forma clara para los proveedores y los clientes. Compartir equitativamente los riesgos, costos y beneficios de las iniciativas de mejora. Lee (2005) ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 18

19 4. Cadenas de Suministro de Alto Rendimiento De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (1/3) ASPECTO CADENAS DE SUMINISTRO TÍPICAS CADENAS DE SUMINISTRO BEST VALUE CLAVES PARA LA TRANSCICIÓN EJEMPLOS Enfoque de la Cadena de Suministro Las cadenas de suministro apoyan la estrategia al garantizar el flujo necesario de bienes y servicios. Las empresas deben aprovechar la gestión estratégica de la cadena de suministro, la agilidad, la adaptabilidad y alineación para crear ventajas competitivas. Los ejecutivos deben ver las cadenas de suministro como un arma estratégica y no como un centro de costos. Zara se mantiene al día y crea modas transitorias en la industria de la moda a través del rápido desarrollo de productos y la rápida distribución. Agilidad Adaptabilidad Moderada capacidad para reaccionar a los cambios. Enfoque en la eficiencia mediante el uso de las cadenas de suministro discretas. Buena capacidad para anticipar y reaccionar a los cambios dramáticos de la oferta y la demanda. Mantener la superposición de las cadenas de suministro para asegurar el servicio al cliente. Los ejecutivos deben idear una manera específica en su compañía para gestionar los costos de los buffers. Los ejecutivos deben estar dispuestos a aceptar el costo agregado de la duplicación. RaytheonTechnical Services localiza oficinas cercanas a sus clientes clave. Computer Science Corporation mantiene cierto inventario cerca de las ubicaciones de los clientes, mientras que otros artículos son almacenados en un almacén central. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 19

20 4. Cadenas de Suministro de Alto Rendimiento De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (2/3) ASPECTO Alineamiento Abastecimient o Estratégico Administración de Logística CADENAS DE SUMINISTRO TÍPICAS Los miembros de la cadena de suministro a veces son obligados a elegir entre sus propios intereses y el interés de la cadena. Involucra a los proveedores en la última etapa del proceso de desarrollo del producto. Monitorear procesos internos. Trata la logística como un mecanismo de transporte. CADENAS DE SUMINISTRO BEST VALUE Una marea creciente levanta todos los barcos. Los intereses de los miembros de la cadena de suministro son coherentes entre sí. Involucra a los proveedores desde el inicio y durante el desarrollo del producto. Monitorear el rendimiento de un extremo al otro. Trata la logística como un mecanismo de inventario estratégico CLAVES PARA LA TRANSCICIÓN Los ejecutivos deben analizar los problemas desde el nivel de la cadena de suministro, más que desde el nivel de la empresa. Gerentes de abastecimiento deben adoptar un enfoque holístico, tener una visión general de su papel en la empresa. Encontrar el equilibrio ideal entre rapidez, calidad, costo y flexibilidad dentro de los sistemas de distribución. EJEMPLOS Cuando la sugerencia de un proveedor ahorra dinero a RR Donnelly, esta empresa se divide el ahorro con el proveedor. Empresas aeroespaciales como NorthrupGrumman crean alianzas para el desarrollo de productos con años de antelación a las propuestas del gobierno para nuevos aviones. Dell Computers revolucionó el negocio de computadoras personales a través de la eliminación de intermediarios y la distribución directa a los clientes. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 20

21 4. Cadenas de Suministro de Alto Rendimiento ASPECTO Sistemas Informáticos de Cadenas de Suministro Administración de las Relaciones entre las Etapas de la Cadena De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (3/3) CADENAS DE SUMINISTRO TÍPICAS Los participantes disponen de datos al mismo tiempo o después del movimiento de un producto. Éxito moderado al igualar el origen de las relaciones con la tareas. CADENAS DE SUMINISTRO BEST VALUE Los participantes tienen datos antes del movimiento de un producto. Éxito eficaz al igualar el origen de las relaciones con las tareas. CLAVES PARA LA TRANSCICIÓN Los sistemas de información deben ser creados para permitir el intercambio de datos entre los participantes de la cadena de suministro; a su vez, deben ofrecer protección de los datos privados de cada empresa. Reconocer que la mayoría de las relaciones en una cadena de suministro deben ser manejadas a través de contratos y no creando asociaciones. EJEMPLOS Wal-Mart utiliza la tecnología satelital, identificación por radiofrecuencia (RFID), y sistemas de posicionamiento global para rastrear el inventario en tiempo real. Wendy's examinó cuidadosamente sus 225 proveedores, identificando a menos de 40 como candidatos para establecer relaciones eficaces Ketchen et al.(2008) ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 21

22 5. Subcontratación La subcontratación o tercerización (outsourcing) es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa a un tercero por medio de un contrato. No sólo se transfieren las actividades sino también los recursos con los que se desarrollan dichas actividades, incluyendo personal, equipo, instalaciones, tecnología y otros activos. También se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos elementos ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 22

23 5. Subcontratación Razones y Beneficios para Subcontratar RAZONES ORGANIZACIONALES Mejora la eficacia por enfocarse en lo que hace mejor Aumenta la flexibilidad para adaptarse a los cambios del negocio Transforma a la organización Aumenta el valor de los productos, la satisfacción de los clientes y el valor para los accionistas RAZONES DE MEJORAS Mejora el desempeño operativo Se gana experiencia, habilidades y tecnologías Mejora la administración y el control Mejora el manejo de riesgos Refuerza la credibilidad y la imagen al asociarse con proveedores de renombre Greaver (1999) ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 23

24 5. Subcontratación Razones y Beneficios para Subcontratar RAZONES FINANCIERAS Reduce las inversiones en activos y libera estos recursos para otros fines Genera efectivo al transferir los activos al proveedor RAZONES DE COSTOS Se reducen los costos por el mejor desempeño y menor estructura de costos del proveedor Economías de escala del proveedor en la producción, almacenaje y transporte Los costos fijos se vuelven variables Greaver (1999) ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 24

25 5. Subcontratación Riesgos de Subcontratar 1. El proceso tiene un defecto 2. Subestimar el costo de la coordinación 3. Contacto reducido cliente/ proveedor 4. Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero 5. Fuga de datos e información confidencial 6. Contratos ineficaces 7. Despidos masivos de personal ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 25

26 Coordinación Control estratégico Propiedad intelectual 5. Subcontratación Marco para Estructurar las Relaciones con los Proveedores NO SUBCONTRATAR Interfaces confusas, tareas adyacentes que incluyen un grado elevado de adaptación mutua, intercambio de conocimientos implícitos y aprendizaje en el trabajo. La información requerida es muy peculiar de la tarea. Grande: inversiones importantes en activos muy duraderos, específicos de la relación necesaria para la ejecución óptima de la tarea. Las inversiones no pueden recuperarse si la relación termina: Ubicación de instalaciones. especializadas. Inversión en identidad de marca. Curvas largas de aprendizaje de información registrada. Inversiones de largo plazo en programas especializados de investigación y desarrollo. Protección de la propiedad intelectual poco clara o débil. Tecnología fácil de imitar. Interfaces confusas entre componentes tecnológicos diferentes. SUBCONTRATAR Interfaces estandarizadas entre tareas contiguas; la información requerida está muy codificada y estandarizada (precios, cantidades, calendarios de entrega, etcétera). Activos muy escasos aplicables a negocios con un gran número de otros clientes o proveedores potenciales. Protección firme de la propiedad intelectual. Tecnología difícil de imitar. Límites nítidos entre los componentes tecnológicos. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 26

27 Evaluación del Proveedor 5. Subcontratación Los factores que deben considerarse al calificar y evaluar a los proveedores, además del precio, son los siguientes: 1. Tiempo de espera del reabastecimiento. 2. Desempeño en la puntualidad. 7. Condiciones de pago. 8. Capacidad de coordinación de la información. 3. Flexibilidad del suministro. 4. Frecuencia de la entrega / tamaño mínimo del lote. 5. Calidad del suministro. 6. Costo del transporte. 9. Capacidad de colaboración en el diseño. 10.Tipos de cambio, impuestos y derechos. 11.Viabilidad del proveedor. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 27

28 GRACIAS ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 28