SESION TECNICA. Ing. Juan Manuel García.

Transcripción

1 SESION TECNICA Febrero 28,

2 CONTENIDO 1.- Introducción a six sigma. 2.- Cuáles son proyectos six sigma y cuáles no? 3.- Fuente de Proyectos. 4.-Estructura típica Six Sigma. 5.- Algunos Tips 6.- Reflexiones. 2

3 1.- Introducción a Six Sigma 3

4 Herramientas de Six Sigma 1.- Introducción a Six Sigma Mapa de proceso Lluvia de ideas Diagrama Causa/Efecto Matriz Causa/Efecto AMEF Gage R&R Estudios de habilidad de proceso ANOVA Analisis de correlaciòn DOE Plan de Control CEP Poka Yoke MINITAB Es una metodología de mejora de procesos y/o servicios, que con base en datos Ing. Juan Manuel García. y análisis jmgarcia@sanluisrassini.com estadístico, Identifica y corrige problemas. 4

5 1.- Introducción a Six Sigma Diseño y mejora por six sigma No puedes entregar mas capacidad, de lo que tienes por diseño. 5

6 1.- Introducción a Six Sigma Etapas de la Metodología Six Sigma Definir Medir Analizar Identificar, priorizar y seleccionar el problema correcto (Business case) Entender los procesos (mapeo), validar los sistemas de medición (gage R&R) y medir el desempeño actual del proceso (cpk, ). ANALIZAR Identificar las variables críticas del proceso Mejorar Controlar Optimizar el desempeño del proceso (poner a prueba la solución) Controlar el proceso y mantener las ganancias. 6

7 1.- Introducción a Six Sigma Comparación de sigmas con PPM`s C PK PK PPM 66,813 6,210 1, σσ (Las empresas que han implantado 6 sigma entregan, consistentemente, productos dentro de los rangos de 3. 4 ppms. 7

8 2.- Cuáles son proyectos six sigma y cuáles no? 8

9 2.- Cuáles Proyectos son six sigma y cuáles no? Proyectos Six Sigma Solución desconocida Cooperación multidepartamental Muchas soluciones potenciales Requiere análisis Ligado al plan de negocios Medible 9

10 2.- Cuáles Proyectos son six sigma y cuáles no? Inmedible No son Proyectos Six Sigma Solución conocida Toma demasiado tiempo Solo una decisión Rápido y fácil Procesos muy esporádicos. Objetivos confusos. 10

11 2.- Cuáles Proyectos son six sigma y cuáles no? Complejidad de los Proyectos 6.6% de defectivos 11

12 2.- Cuáles Proyectos son six sigma y cuáles no? Complejidad de los Proyectos 0.6% de defectivos 6.6% de defectivos 12

13 2.- Cuáles Proyectos son six sigma y cuáles no? Complejidad de los Proyectos 1,350 PPM s 0.6% de defectivos 6.6% de defectivos 13

14 2.- Cuáles Proyectos son six sigma y cuáles no? Complejidad de los Proyectos Problemas crónicos 1,350 PPM s 0.6% de defectivos 6.6% de defectivos 14

15 2.- Cuáles Proyectos son six sigma y cuáles no? Un Ejemplo Comportamiento del indicador (retrabajo antes de ensamble) PROYECTO GAMMA % Torcimiento 20% 15% 10% 5% Proyecto con metodología PDCA 9% Proyecto con metodología six sigma 0% REAL 20% 19% 7.7% 9.0% 3.2% 1.9% 1.35% 15

16 3.- Fuente para identificar proyectos 16

17 Sistema Rassini Planta Xalostoc 2008 Action Check Plan Do CLIENTES Conocimiento de Mercados y clientes factores críticos de éxito Planeación Planeación Planeación Estratégica Operativa Liderazgo Liderazgo Cultura Liderazgo mediante el Organizacional ejemplo Diseño y desarrollo PROCESOS Procesos de apoyo Procesos Clave Compras y Proveedores Abastecimientos Manufactura Entregas SAA y SAC s a t i s f a c c i ó n Valor creado clientes procesos personal accionistas Necesidades y expectativas satisfacción Conocimiento organizacional Sistema de información y conocimiento organizacional TPM 5 S Administración y Desarrollo del Capital Humano SMED Estructuras de trabajo EQUIPOS DE SISTEMAS Y PROCESOS Competencias del personal Calidad de vida en el trabajo Comparaciones Referenciales AYUDA VISUAL POKA YOKE Seguridad VISION: Ser el mejor proveedor de soluciones para nuestros clientes, creando valor sostenidamente para nuestros accionistas, clientes, empleados y comunidad. MISION: Ser una empresa global, líder en calidad, competitividad, servicio, innovacion y rentabilidad. VALORES 1)Actitud de servicio. 2)Compromiso. 3)Confianza. 4)Disciplina. 5)Trabajo en equipo. 6) Calidad 17

18 Value Stream Mapping 3.- Fuente para identificar Proyectos Opportunities MACSTEEL Ft. SMITH CURRENT STATE VALUE CHAIN MAP Metallurgy Review SUPPLIER OMNISOURCE Loc: Jackson MI Production Control Create Schedule Production Control ( 6) Set up releases I 1 d QA Test ( 10 ) Define work order I Create routing if new 1 d Daily Batch Run Inside Sales Jackson ( 9 ) Enter order into MRMS Submit quote/ confirmation Phone, Fax, , EDI Daily Quote/Confirmation back to customer CUSTOMER Loc: War $: OTD%: Returns: Orders/ Wk: Del.Freq: Quality 100% 50% 0% Roll Mill Testing Bar Turn Yield FY Actual % = Schedule Vendor Schedule OSP Schedule Shipping Schedule Customer Returns FY % Product Mapped: Throughput: Melt through cast Mac+ 437,500 tons FY " bar After cast unit of Daily throughput measure is a 2000lb bar: 1500 tons? tons daily? trucks Shipping Load Trucks 1500 tons daily 60 trucks Response Time Average product lead time 4.9 weeks from melt to ship Total Plant Inventory 30,000 tons raw material, 16,000 tons WIP, 36,000 tons Finished goods Value Add% = 285 min = 1% 30.6 days x 24 hrs x 60 min = 44,064 min On Time Delivery: FY 02 89% Inventory Turns: Raw/Wip/Fin Avg 6.7 turns I RAW d Schedule Melt Schedule Created I Finish Goods 24 d Schedule Schedule Scrap Yard # Operators: 9 all shfts # Shifts: 3 V/A C/T : 55 min Process Time : 115 min Rework: N/A Scrap: N/A C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 62.5 tons FPY: Melting # Operators: 5 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : 88 min Process Time : 115 min Rework:.05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY:? Melting # Operators: # Shifts: V/A C/T : 88 min Process Time : 115 min Rework:.05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY:? Refining # Operators: 2 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : 44 min Process Time : 115 min Rework:.05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY:? Refining # Operators: # Shifts: V/A C/T : 44 min Process Time : 115 min Rework:.05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY:? Caster # Operators: 12 # Shifts: 3 V/A C/T : 2-43 min Process Time : min Rework:.2% Scrap: 0-7,200lbs C/O Time: 45 min Downtime:.5 min Batch Size: 53 tons FPY: 92.2% Re Heat # Operators: 0 # Shifts: 3 V/A C/T : 70 min Process Time : 70 min Rework: 0 Scrap: 0 C/O Time: 45 min Downtime:.5 min Batch Size: 75 tons FPY: Hot Roll Schedule created Roll Mill # Operators: 12 # Shifts: 1 V/A C/T : 2 min Process Time : 43 min Rework: 0 Scrap: 2.5 % C/O Time: 240 min Downtime: 4.7% Batch Size: 21 pcs. FPY: I d Heat Treat (4) Schedule created # 2 Heat Treat # Operators: 2 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : 2 min Process Time : 43 min Rework: 0 Scrap: 2.5 % C/O Time: 360 min Downtime: 1.6 % Batch Size: 55 tons FPY: I d Schedule Straightener (3) Schedule created #1 Straighten #1 Testing # Operators: 2 per shft # Operators: 1 per shft # Shifts: 3 # Shifts: 3 V/A C/T :.5 min V/A C/T :.25 min Process Time : > Process Time : 236 min Rework: > Rework: 27.2% Scrap: > Scrap: 1.6% C/O Time:? min C/O Time:? Downtime:? Downtime:? Batch Size: 50 tons Batch Size: 50 tons FPY: FPY: 71.2% I d Schedule Turners (3) Schedule created #2 Bar Turn # Operators: 3 per shft # Shifts: 2 (4 12s) V/A C/T : 2 min Process Time : 480 min Rework: 6.3% Scrap: 4.2% C/O Time: min Downtime: 5.4% Batch Size: 50 tons FPY: 90 % Value Add = 285 minutes 20 days Value Add Lead Time = 30.6 Days 1.3 days 115 min 115 min 115 min 58 min 70 min 43 min 3 days 300 min 1 day 236 min 480 min 55 min 88 min 44 min 2 min 2 min.5 min.2 min 2 min 2 min Opportunities Represented as Kaizen Bursts or Clouds 18

19 3.- Fuente para identificar Proyectos Otras Fuentes Objetivos e índices de calidad Reporte de retrabajos Desperdicio Reclamaciones del cliente Tiempo extra Variaciones de manufactura 19

20 3.- Fuente para identificar Proyectos Fuentes para identificar proyectos six sigma PLANEACION ESTRATEGICA OBJETIVOS Disminución PPM s Entregas al 100%. Productividad de la planta Satisfaccion del cliente Six Sigma Solución de problemas PDCA 8 D s KAIZEN SMED FLUJO DE UNA PIEZA KANBAN TEORIA DE RESTRICCIONES 7 HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS 20

21 4.-Estructura típica Six Sigma 21

22 4.- Estructura típica six sigma Estructura Six Sigma CHAMPION DIRECCION Y GERENCIAS Master Black Belt. Master Black Belt. GERENCIAS Y MANDOS MEDIOS Black belt Black belt Black belt Black belt MANDOS MEDIOS GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB Green Belt MANDOS MEDIOS YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB Yellow Belt OPERADORES White Belt OPERADORES Black Belt o Master Algunos dedicados 100% 22

23 4.- Estructura tìpica six sigma De qué tamaño tiene que ser la estructura? Cuántos black belts necesito? PLANEACION ESTRATEGICA Cuántos proyectos adecuados tienes? Cuánto presupuesto tenemos? OBJETIVOS Disminución PPM s Entregas al 100%. Productividad de la planta Satisfaccion del cliente Cuánta gente con el perfil tenemos? De cuanta gente puedes disponer de tiempo completo? Qué otras herramientas tienes? Six Sigma Solución de problemas PDCA 8 D s KAIZEN SMED FLUJO DE UNA PIEZA KANBAN TEORIA DE RESTRICCIONES 7 HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS 23

24 4.- Estructura tìpica six sigma Estructura de seguimiento Champions Masters Blacks Greens Estructura para la revisión de proyectos mensuales Champions Masters Blacks Greens Champions Masters Blacks Greens Estructura para la revisión de proyectos quincenal Estructura para la revisión de proyectos semanal Debe de existir uno o varios comites (Champions, Masters, Blacks, Greens) de tiempos exclusivos para la medición, análisis y toma de acciones en todos los proyectos Six Sigma 24

25 5.- Algunos tips Equilibrar voz del cliente Vs voz de negocio b) Sistema de medición c) Sistema de reconocimiento 25

26 5.- Algunos Tips a) Equilibrar voz del cliente Vs voz de negocio Hacer un balance entre los que es importante para el cliente y la rentabilidad de la organización. No se debe mejorar a través de six sigma todas las características del producto, porque seria muy costoso. Cuando realizas un proyecto de six sigma, inviertes dinero, tiempo, finalmente recursos, se paga, pero inviertes. En definitiva, se deben de eliminar los desperdicios. 26

27 5.- Algunos Tips b) Sistema de medición Variación del Sistema Variación Parte a Parte (Actual) Variación de la Medición Largo Plazo Variación del Proceso Corto Plazo Variación del Proceso Debida al Operador Debida al Instrumento BajaReproducibilidad Baja Repetibilidad clave Linealidad Estabilidad Sesgo 27

28 Sistema de Medición Ejemplo: Austenita retenida 5.- Algunos Tips ppm s PLANEACION por Austenita ESTRATEGICA Retenida 2007 de TsTs INDICADOR DE: EFECTIVIDAD DE TRATAMIENTOS TERMICOS SANLUIS RASSINI XALOSTOC INDICADORES 2007 SANLUIS RASSINI XALOSTOC INDICADORES 2007 SANLUIS RASSINI XALOSTOC INDICADORES 2007 OBJETIVO: LIDER: RECHAZO POR AUSTENITA RETENIDA. AREA DE TRATAMIENTOS TERMICOS ( ppm ) Disminuir a 1500 ppm de rechazos en Ts. Ts. Por Austenita Retenida. Alejandro Guzmán O. TENDENCIA DESEABLE 95% A 100% CUMPLE 85.1% A 94.9% SEGUIMIENTO 0 % A 85% 3 = A. C ppm rechazadas por Austenita % Retenida % de Mejora 71% de Mejora OBJETIVO REAL % CUMPLIMIENTO 0.0% 167% -2% 13% 199% 200% 200% 200% 200% 200% 200% 200% 148% REAL ACUM. OBJ. ACUM. OBSERVACIONES: PROM ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC MES: NOVIEMBRE DEL Se realizó estudio de Ingeniería resultó OK. 2.- Se realizó Bench Marking con Piedras Negras y Brasil OK 3.- Se realizó prueba de vida resultaron OK. PROM

29 5.- Sistema de reconocimiento c) Sistema de Reconocimiento 29

30 6.- Reflexiones a) Resultados en productividad Xalostoc b) Por qué falla Six Sigma? c) Por dónde comenzar? 30

31 6.- Reflexiones a) Resultados en productividad Xalostoc KGS-HORA HOMBRE TENDENCIA DE PRODUCTIVIDAD PLANTAS DE SUSPENSIONES (oct) 2008 (feb) XALOSTOC M UELLES-1 M UELLES-2 BRASIL 31

32 6.- Reflexiones b) Por qué falla Six Sigma? Porque se convierte en el fin, no en el medio. Porque no se tiene un sistema de planeación estratégica o de identificación de proyectos. No hay tiempo para capacitar al personal clave. Porque no hay una correcta difusión del propósito de six sigma. Porque la organización no esta preparada en el trabajo en equipo, los departamentos solo trabajan para su departamento y no para la organización. No se tiene una estructura para el seguimiento, de todos los proyectos. El personal carece de motivación y reconocimiento hacia el cambio (actitudes). La presión por resultados a corto plazo, hace que se deje el trabajo y de la administración por calidad para después. 32

33 6.- Reflexiones c) Por dónde comenzar? La dirección y los lideres deben creer, querer y participar. Crear la estructura del personal, de acuerdo con los proyectos derivados de tu planeación estratégica Designar claramente a un Champion. Lograr que miembros de la organización obtengan el conocimiento Six Sigma. Fomentar el seguimiento de proyectos y resultados, siempre alineando los proyectos a los objetivos estratégicos del negocio. Consistencia en las acciones que ejecutamos!!!!! 33

34 Gracias 34