Nociones de Planificación Estratégica y Marketing en Telecomunicaciones

Transcripción

1 Nociones de Planificación Estratégica y Marketing en Telecomunicaciones Clase Nº3: Aplicación de la PE Noviembre 2002 Roberto Gurovich Rosenberg Director Ejecutivo Gurovich y Asociados Santiago de Chile 1

2 Módulo de Planificación Estratégica Conceptos Generales Motivación El Proceso de Planificación en General Metodología Análisis Externo Análisis Interno Aplicación Implementación y ejecución de la Estrategia Beneficios y Carac s de la PE 2

3 Formulación de Estrategias Áreas Principales Cómo plantear una estrategia Cómo implementar una estrategia Cómo asegurarse que la estrategia se siga (cumplimiento de objetivos) 3

4 Planteamiento de La Estrategia Proviene del análisis previo: Misión y Objetivos Análisis Externo e Interno (Resumido en un FODA) Incluye Estrategia General Ej: Telsur: Desarrollo de la firma como lider regional Estrategias Específicas o Funcionales Ej: Fortalecimiento del back office Programas de acción específicos Medidas de desempeño Presupuestos Evaluación periódica para el control de gestión 4

5 Estrategia Competitiva Línea de Productos Mercados Meta Finanzas y Control METAS Marketing Investigación y Desarrollo Definir como vamos a competir Objetivos de crecimiento, rentabilidad, partic. de Mdo, etc Ventas Distribución Compras Mano de Obra Producción 5

6 Método de Los 12 Pasos Visión de la firma Formulación Estrategia Funcional Evaluación de Desempeño (Control Gestión) Postura Estratégica y Guias Consolidación anteriores Presupuesto a Nivel de Negocio Misión del Negocio Prog. de Acción Específicos Nivel Negocios Presupuesto a Nivel Funcional Formulación Estrategia de Negocio Prog. de Acción Específicos Nivel Funcional Consolidación de Presupuesto 6

7 Estrategias en Telecomunicaciones Cliente abonados pertenecientes a una red Productos (servicios) aquellos que la red soporta Redes build it and they will come (servicios CLASS) campaña pin drop de AT&T Regulatorio Redes asociadas a servicios, Reglamentos de interconexión y QoS Visión de servicio público RRHH dedicados a instalar, mantener y mejorar la red 7

8 Nueva Visión Estratégica en Telecomunicaciones Redes medios propios o de terceros para entregar servicios demandados Cliente: deja de ser abonado Regulatorio Apertura a terceros (desagregación) Cliente Visión Cliente es el centro (idem otras industrias) Productos (servicios) aquellos que el cliente quiere RRHH IT relevancia de función soporte y back office Convenios, flexibilidad tarifaria Centrado en Customer Service 8

9 Guías prácticas para la Planificación Estratégica 9

10 Aspectos y Requisitos de un Que se requiere? Proceso Exitoso Disposición a cuestionar el status quo Se basa en datos de buena calidad Visión objetiva del entorno Sin prejuicios para el análisis Aplicación metodológica exhaustiva Soporte enérgico de la Dirección 10

11 Aspectos y Requisitos de un Lo hice bien? Conduce a la acción: Proceso Exitoso se traduce en decisiones y programas al interior de la Organización Construye una visión común Proceso inclusivo y participativo Directores y Staff adquieren propiedad compartida del Plan Planificadores responden (son responsables) ante la comunidad Enfocada hacia y es sensible al entorno Clave de la gestión efectiva 11

12 Errores Comunes y Causas de Fracaso en PE La planificación no determina el resultado sólo permite adaptarse a eventos inesperados Información deficiente supuestos débiles poca profundidad de investigación mala información La planificación nunca termina conclusiones erróneas es un proceso continuo; si no se puede cambiar, mejor no escribirlo Planificación requiere esfuerzo y tiene su importancia 12

13 Errores Comunes y Causas de Fracaso en PE Como todo lo demás, el exceso es malo Retiros espirituales constantes llevan a la inacción Conflictividad Latente La pausa generada por el proceso de planificación permite la explicitación de conflictos latentes Cada proceso es único buscar un modelo (cookie( cutter) lleva al fracaso El documento debe ser de lectura general Si nadie puede leer el documento (es críptico) es lo mismo que no haberlo hecho 13

14 Guías prácticas de PE Para aprovechar al máximo el ejercicio de Planificación Verdadero beneficio de la PE está en el proceso, no en el documento que contiene al plan No existe un Plan Perfecto Existe el concepto de mejor esfuerzo en pensamiento estratégico e implementación del plan, Se debe aprender de lo que se está haciendo para mejorar la próxima vez. Proceso de PE no es experiencia tipo eureka! Simil al proceso de gestión 14

15 Guías prácticas de PE En Planificación, las cosas nunca son tan malas como parecen, ni tan buenas como se quisiera Evitar la aproximación mesiánica en PE Comience simple, pero comience! El inmovilismo por temor al cambio produce más pérdidas que beneficios 15

16 Guías prácticas de PE Cuando usar consultores: Si la Organización no tiene experiencia en el proceso de PE Si por los motivos que sea, el ejercicio anterior de PE no fue exitoso Visiones encontradas sobre los temas a tratar Si no hay miembros de la organización con habilidades de facilitadores Si nadie de la organización se siente comprometido con facilitar (conducir) una PE 16

17 Guías prácticas de PE Cuando Usar consultores: Si un facilitador interno puede inhibir la participación de otros o no podrá hacer su propio aporte en el proceso de PE Si se requiere una voz objetiva, sin una predisposición 17

18 Beneficios del proceso de PE Define el propósito de la Organización Establece metas realistas y objetivos consistentes con la Misión Comunica las Metas y Objetivos a los miembros de la Organización Desarrolla un sentido de propiedad del Plan Asegura el Uso Efectivo de los recursos de la organización Provee un punto referencia para medir el progreso Establece el mecanismo para hacer cambios informados cuando se requiera 18

19 Beneficios de la PE Auna los mejores esfuerzos de cada miembro de la Organización Enfoca a la Organización, aumentando la eficiencia y efectividad de los procesos Comunica y relaciona al Equipo Gerencial con el Directorio Genera cohesión en el Directorio 19

20 El Concepto SMARTER para definición de Objetivos Specific Measurable Acceptable Realistic Time frame Extending: The goal should stretch the performer's capabilities. Rewarding 20

21 Algunas Ideas Finales Identifique las desviaciones del Plan y corríjalo consecuentemente Está bien desviarse del Plan. No es un set de reglas, sino un conjunto de guías generales. Tan importante como seguir el plan es identificar desviaciones y ajustarlo Desarrollar agilidad estratégica, más importante que la estrategia misma Evaluar el proceso de PE y el Plan resultante Obtenga feedback frecuentemente de los participantes. Están ellos de acuerdo como evoluciona? Si no es así, qué no es bueno y como lo harían 21

22 Algunas Ideas Finales Construya una Contabilidad (Revisión regular de quién hace que y para cuando) Establecer responsable de cada resultado, metas y objetivos. Fijar fechas de cumplimiento de cada resultado. Revisar el Plan regularmente, el que debe ser firmado por alguna autoridad aceptando y apoyando su contenido, en particular las políticas, procedimientos, revisión de los logros de los procesos, etc. Registrar ideas de mejoramiento del proceso y del Plan, para la próxima 22

23 Algunas Ideas Finales Un proceso de planificación recurrente es tan importante como el documento del Plan El valor está en el proceso de PE, mucho más que en el documento Durante el proceso, los planificadores aprenden mucho del análisis, reflexión, discusión y debate acerca de los temas y metas en el sistema. Un aspecto crítico: reconocer y celebrar los resultados (cumplimiento de objetivos y metas) muchas veces se olvida, se cumplen y se eligen las siguientes metas, lo cual frustra y agobia a los planificadores 23

24 Referencias Bibliográficas Hax & Majluf, Strategy Concept and Process, A Pragmatic Approach, 1996 Michael Porter, Ventajas Competitivas: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, 1985 Liedtka, J.M., Strategy and Leadership, 1998 Mintzberg, H, The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994 Rowley & Lujan, Strategic Change in Colleges and Universities,