2. TECNOOGÍAS BLANDAS

Transcripción

1 2. TECNOOGÍAS BLANDAS 2.1 TDG ( tlerancias gemétricas) Para que un gran numeró de prducts cmpnentes manufacturers tengan una buena calidad se es necesari determinarla en gran medida pr sus características dimensinales y de frma. Sn piezas que han de cumplir funcines imprtantes en un cnjunt, de las que depende la fiabilidad del prduct. cntrlar frmas individuales definir relacines entre distintas frmas. TOLERANCIAS GEOMETRICAS La crrecta interpretación de las tlerancias indicadas sn 3 pass Nrmas utilizadas (ISO-1101 y ANSY/ASME y 14.5M) FORMAS DE IMPACTO LAS TOLERANCIAS DE FORMA LAS TOLERANCIAS DE POSICIÓN CARACTERISTICAS Se representan en plans pr símbls nrmalizads. si ls elements sn aislads si ls elements están asciads

2 Frmas primitivas Frmas cmplejas rectitud, planicidad, redndez, cilindricidad perfil, superficie CLASIFICACION Orientación Ubicación paralelism, perpendicularidad, inclinación cncentricidad, psición Oscilación circular radial, axial ttal DESCRIPCION RECTITUD *LOS PUNTOS FORMAN UNA LINEA RECTA *SU TOLERANCIA SON DOS LINEAS PARALELAS PLANITUD *TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR CONTENIDOS EN DOS PLANOS PARALELOS SEPARADOS REDONDEZ *SU TOLERANCIA ESTA FORMADA CON DOS CIRCULOS CON CENTRO COMUN Y SE PARADOS.

3 CILINDRICIDAD TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR CONCENTRADOS EN DOS CILINDROS CON EJE COMUN Y SEPARADOS PERFIL ESTA DEFINA POR UN PAR DE PERFILES REGULARES SEPARADOS ENTRE SI. ANGULARIDAD TIENE UN ANGULO DE 90º, ESTA DEFINIDA POR DOS PLANOS SEPARADOS PERPENDIC ULARIDAD ES LA CONDICION MEDIANTE LA CUAL SE CONTROLA PLANOS O EJES A 90º PARALELISMO ES LA CONDICION GEOMETRICA CON LA CUAL SE CONTROLAN EJES O PLANOS A 180º CONCENTRICIDAD INDICA QUE DOS CENTROS O EJES DEBEN COINCIDIR EN UN EJE DE TOLERANCIAS CIRCULAR O CILINDRICA POSICION SU TOLERANCIA DENTRO DEL CENTRO, EJE, PLANO CENTRAL SE LE ES PERMITIDO VARIAR SU POSICION VERDADERA (COTA EXACTA) SIMETRIA ES IGUALMENTE DISPUESTA O EQUIDISTANTE DEL PLANO CENTRAL Ó EL EJE DEL ELEMENTO DE REFERENCIA. PERFIL DE UNA SUPERFICIE SE LIMITA A DOS SUPERFICIES QUE ENVUELVE A LA SUPERFICIE TEORICA CABECEO SIMPLE USADA PARA CONTROLAR LA RELACION DE UNA O MAS CARACTERISTICAS DEL ELEMENTO RESPECTO A UN EJE DE REFERENCIAS CABECEO TOTAL PROVEE EL CONTROL COMPUESTO DE TODAS LAS SUPERFICIES DEL ELEMENTO RESPECTO DE UN EJE DE REFERENCIA.

4 TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS DE RECTITUD La superficie se cnsidera plana cuand está ttalmente cmprendida entre ds plans paralels separads entre sí la tlerancia TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS DE PLANICIDAD La superficie se cnsidera plana cuand está ttalmente cmprendida entre ds plans paralels separads entre sí la tlerancia. MODELO DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS MUESTRA UN MODULO QUE PERMITE LA FUNDACIÓN PARA INGENIERÍA DIMENSIONAL Y ANÁLISIS DE VARIACIONES MEDIANTE LA DEFINICIÓN INTELIGENTE DE LAS TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS ASOCIADAS. DESCRIPCION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS COTAS TEORICAS EXACTAS SIGNIFICADO DE RECTANGULO DE LA TOLERANCIA

5 COTAS TEORICAS EXACTAS LAS COTAS TEÓRICAMENTE EXACTAS Y QUE, POR LO TANTO, NO SON OBJETO DE TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS SE COLOCAN RODEADAS DE UN RECUADRO. EL RECUADRO SE HACE CON LÍNEA FINA. RECTANGULO DE LA TOLERANCIA EL RECTÁNGULO Y LOS RECUADROS SE DIBUJAN EN LÍNEA FINA. LOS RECUADROS SE RELLENAN DE IZQUIERDA A DERECHA FORMAS DE RELLENAR PRIMERA CASILLA: se sitúa el símbl de la tlerancia Vist en la página símbls. SEGUNDA CASILLA: se clca el valr de la tlerancia (valr ttal) en las unidades utilizadas para la actación lineal (nrmalmente mm.). TERCERA CASILLA: se clcará pcinalmente, la letra letras que identifiquen el element elements de referencia(un eje, un plan medi, una superficie, etc.).

6 EL RECTÁNGULO DE TOLERANCIA SE UNE AL ELEMENTO AL QUE SE REFIERE LA TOLERANCIA, MEDIANTE UNA LÍNEA TERMINADA EN UNA FLECHA CON LA PUNTA EN LAS SIGUIENTES POSICIONES. 2.2 Sistema de certificación ISO Principis y cncepts generales de la Gestión de la Calidad La necesidad de la calidad Cuand ésts se prducen, las empresas se ven frzadas a adaptarse a las nuevas circunstancias, y es entnces cuand ls empresaris españles se dan cuenta de que sus negcis sn cmparativamente más pequeñs y frágiles de l que l eran antes. Es entnces cuand la empresa debe esfrzarse en aplicar slucines de futur en vez de acgerse a remedis cm reduccines de plantilla, recrtes de gast, liquidación de sciedades filiales cn pérdidas,... En cierts cass, la slución más adecuada n se encuentra en dichs remedis sin en redefinir las bases del negci y apstar pr la calidad y el crecimient sstenid de la empresa. La misma empresa es un imprtante factr del cambi ecnómic y scial. Ls países más evlucinads n sn ls que tienen más y mejres recurss naturales, sin ls que tienen más y mejres empresas. Cmpárese, pr ejempl, ls abundantes recurss naturales de Rusia cn ls recurss limitads de Japón. A pesar de las grandes diferencias a favr de Rusia en recurss energétics, cm el petróle y el gas; en minería, incluid el r; y en sus territris de cultiv, pr citar sól ls más llamativs, Japón es un país más ric y más evlucinad. Y l mism pdríams decir si cmparams Brasil cn ls Países Bajs y Bélgica. L que de verdad marca la diferencia entre ls niveles de desarrll es la capacidad que han tenid en ls últims añs de crear empresas cmpetitivas. N pdems lvidar que la empresa ha sid siempre una rganización humana cncebida para crdinar el talent y ls esfuerzs de las persnas cn ls recurss materiales y físics en busca de bjetivs cmunes. Ésts, en general, sn frecer prducts y servicis apetecibles a ls ciudadans, y añadir valr y cnseguir beneficis que garanticen la cntinuidad de la empresa en el futur. Pues bien, así cm en la antigüedad el factr principal de las empresas era dispner de ls recurss naturales necesaris, en la actualidad el factr más imprtante es la capacidad que tienen sus persnas de rganizarse para trabajar eficazmente. Y esta capacidad requiere saber, es decir, pder detectar las necesidades de ls demás

7 ciudadans y darles una adecuada satisfacción de manera, en ciert md, mejr que tras empresas de td el mund que persiguen finalidades análgas. Si hay alg en l que la humanidad se ha puest de acuerd desde ls albres de la histria hasta nuestrs días es, que en el camin de la perfección, el hmbre ha desead, ambicinad y buscad siempre la Calidad. El interés pr la calidad n es nuev ni reciente. Per en la actualidad, la calidad ya n está únicamente vinculada al prduct. Hy en día n basta cn refrzar aspects aislads de la calidad cm pueden ser la atención al cliente, la subcntratación la mejra del prduct. Es imprescindible integrar estas accines en un sistema de calidad nrmalizad e inclus certificad. Per qué significa "nrmalizad" y "certificad"? Pdems avanzar alguns cntenids del curs que verems más adelante y aclarar que: nrma es una especificación técnica aprbada pr una institución recncida cn actividades de nrmalización, para su aplicación repetida cntínua, nrmalizar equivale a emitir nrmas, y que certificar es atestiguar el cumplimient de una cndición en un bjet. nrma certificad En ests términs, las nrmas recgen aquellas cndicines que se cnsideran óptimas estándares; ls certificads, pr su parte, atestiguan que esas cndicines óptimas se cumplen en un determinad bjet. Si vlvems a la frase anterir y asciams el términ "nrma" cn el estándar ISO 9001, e identificams el "bjet" cn el md en que una determinada empresa gestina la calidad, llegams a la cnclusión de que la certificación según el mdel ISO 9001 n es más que un testimni declaración frmal de que la empresa se mueve en uns parámetrs de calidad óptims. El aseguramient de la calidad en tdas y cada una de las áreas funcinales de la rganización es imprescindible para el éxit de la empresa mderna. Hy pr hy, el mdel de aseguramient de la calidad cn mejr acgida pr ls empresaris eurpes es el mdel ISO Es psible implantar el mdel para satisfacer las necesidades prpias de la rganización sin necesidad de certificarl, per también es verdad que basta cn mirar a nuestr entrn para darns cuenta de que implantas el mdel y l certificas, l demás n cuenta para nada. Según est pdems tener la impresión de que la certificación ISO 9001 es una suerte de "salvcnduct" que deben tener las empresas antes de cerrar un cntrat un pedid. El paradigma es el siguiente: si n quieres quedarte fuera del mercad, certifícate antes de que l hagan tus cmpetidres. Sería un cntrasentid n buscar la certificación, máxime cuand nuestrs clientes ns la exigen están a punt de hacerl. Asumida la necesidad del sistema, el quid está en la bndad del mism, est es, que el sistema que vams a diseñar sea realmente eficaz. Cuand implantems el sistema, elabrems la dcumentación hagams las auditrías internas, hagámsl a cnciencia y cntrland la situación. Aprvechems el margen para el cambi y la mejra que se ns da cn la excusa de implantar el sistema. Expltems la dtación de recurss que se destinan y saquémsle el máxim partid a las expectativas de mejra. Si dirigims nuestrs esfuerzs en este sentid, ganarems ds csas: pr fin tendrems ese "salvcnduct" y, al mism tiemp, dispndrems de un sistema de aseguramient de la calidad realmente eficaz y útil. Si pr el cntrari, decidims quedarns en mitad de camin e implantams un sistema frmal que ns permita un mer aprbad en la auditría de certificación, y, bien pr exces de trabaj bien pr dejadez, l arrincnams hasta la llegada de la siguiente auditría, en este cas, estarems arrastrand un sistema pstiz, rígid, y burcrátic. Será un sistema de calidad pervers, que ralentiza el prgres de la rganización cn una sbrecarga de trabaj. Quedará bslet enseguida y deberá ser "maquillad" cada vez que venga el auditr. Cn esta actitud, sin saberl, ns habrems cnvertid en "esclavs" de nuestr prpi sistema de calidad. Td ell cn el desengañ y el desgaste que supne para el persnal que ha participad en el pryect.

8 Además de ls factres a ls que se tienen que enfrentar las empresas, cmentads anterirmente, tant en el ámbit de cnsumidr cm de prductr, se han intensificad ls siguiente debates: Medi ambiente Crecimient ecnómic Participación labral Energía Cnsumism Etc. Td ell da lugar a una nueva cncepción de la prducción. Al día de hy, pdems afirmar que la calidad es un de ls temas estratégics más imprtantes cn ls que tienen que enfrentarse ls gestres, ls científics y ls ingeniers. El cncept de Calidad, definicines Términs relacinads Vams a definir antes alguns términs: Prduct: se denmina así a tda la salida de un prces (mercancías, sftware y/ servicis). Característica de un prduct: es una prpiedad que psee el prduct y cn la que se espera satisfacer las necesidades de cierts clientes. Cliente: alguien que ha sid impactad pr un prduct. Cliente extern: el que cmpra el prduct y además ls rganisms de la administración y el públic en general. Cliente intern: dentr de la empresa, persnas y departaments a ls que se les suministra un prduct. Usuari: el que realiza peracines psitivas cn el prduct. Se incluye baj esta denminación a la empresa que cmpra un prduct para intrducirl en un prces, el cmerciante que revende un prduct y el cnsumidr que hace el últim us del prduct. Necesidades del cliente: tds ls clientes tienen necesidades que han de ser satisfechas, y las características del prduct han de satisfacerlas: Clientes externs, la satisfacción que prduce el prduct se traduce en psibilidad de venta del mism. Clientes interns, esta satisfacción determina la cmpetitividad de la empresa en cuant a prductividad, calidad, etc. Cnfrmidad cn las especificacines: Algunas persnas cnsideran que la calidad cnsiste en la cnfrmidad cn algunas nrmas; pr ejempl cnfrmidad cn las exigencias, cnfrmidad cn ls prcedimients. Tales definicines suelen ser útiles para aclarar y delimitar respnsabilidades, que cn respect a la calidad, tienen ls peraris y ls supervisres. Deficiencias del prduct: Las deficiencias del prduct pueden tmar la frma de entregas cn retrass, falls en la utilización, errres en la factura, desperdicis, rectificacines, etc. Cada un de ests sucess es el resultad de alguna deficiencia en el prces en el prduct. Insatisfacción del prduct: A cnsecuencia de las deficiencias del prduct, el cliente queda insatisfech. Ls clientes externs expresan su disgust en frma de quejas, reclamacines devlucines. Si la respuesta a esas insatisfaccines es inadecuada, el disgust es muy grande, el cliente extern puede dejar de cmprar el prduct. Ls clientes interns expresan su insatisfacción en frma de quejas internas. Si la respuesta es inadecuada el disgust es muy alt, puede prducirse el deterir en la cperación, baja mral, etc. Calidad: Qué entendems pr calidad? Algunas cnsideracines.

9 El términ calidad tiene múltiples significads y, cm cncept, cambia y evlucina cn el tiemp. Calidad en un prduct servici ha significad tradicinalmente una aptitud para el us desead. De esta aprximación se desprende la respnsabilidad que stentan las empresas suministradras de que tds sus prducts servicis cumplan uns niveles de calidad. Ests niveles, deben especificarse a priri en la ferta, y desde este punt de vista n es justificable la discrdancia entre ls niveles fertads y ls realmente suministrads. Pr tra parte, existe también la respnsabilidad, aunque implícita, en la actuación de ls prpis clientes. Ésts sn respnsables de especificar crrectamente ls atributs del prduct servici demandad en sus pedids. Entendid est, hablarems de calidad dand pr supuest que las especificacines de un pedid cinciden cn las de la ferta, y hablarems de n-calidad cuand, dándse la misma cincidencia, se ha apreciad algún defect desviación que impide el cumplimient de l especificad en la ferta. El punt de vista de la nrma ISO 8402:1994 y de la nrma ISO 9000:2000 La nrma ISO 9000:2000 describe ls fundaments de ls sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminlgía para ls sistemas de gestión de la calidad. La anterir versión de ésta nrma es la nrma ISO 8402:1994. Cn el fin de analizar el términ de calidad y ver la evlución del cncept creems necesari analizar las definicines dadas en las ds nrmas. Según la nrma ISO 8402:1994 Cnjunt de características de una entidad que le cnfiere la aptitud para satisfacer las Calidad necesidades establecidas y las implícitas. El términ "entidad" se refiere en la definición, tant a prducts cm a servicis, inclus a prcess y rganizacines, a la cmbinación de tds ls anterires. Cnviene identificar y regular las "necesidades implícitas" que se derivan en las situacines n reglamentadas pr un cntrat pr una nrmativa. Mientras las cndicines de un inmueble están reglamentadas en la escritura de cmpraventa, ls requisits de seguridad en el ámbit nuclear l están en la nrmativa crrespndiente, qué curre cn ls requisits de calidad que llevan implícits ls cntrats en masa?, dónde se regulan ests requisits cuand adquirims un prduct un servici en un establecimient cmercial?. Las "necesidades" (establecidas e implícitas) suelen cambiar cn el tiemp, entre tras raznes, pr el nivel de exigencia cada vez mayr del cliente, pr la intensa cmpetencia cmercial y pr ls avances tecnlógics. En este cntext cambiante, ls requisits para la calidad deben revisarse periódicamente, sean impuests pr el mercad, pr un cntrat, pr una rganización. Las mismas "necesidades" se cnvierten a menud en características prpiedades especificadas en la ferta la demanda. Así, curre cn las prestacines del prduct servici, la aptitud para un us determinad, la seguridad de funcinamient (en cuant a dispnibilidad, fiabilidad y mantenibilidad), la seguridad física, la estética, la repercusión al medi ambiente, la estética, pr últim ls aspects ecnómics. Debems distinguir ds acepcines del términ "calidad": una para expresar un nivel de excelencia cmparativ cn relación al rest de entidades (calidad relativa), y la tra, para expresar un nivel cuantitativ cncid mediante evaluacines técnicas (nivel de calidad). Una de las críticas más acertadas sbre la definición de la ISO 8402 manifiesta la falta de rientación al cliente. La definición n expresa la relación existente entre calidad y la satisfacción del cliente, ni alude al valr que el cliente percibe en el prduct servici. Es precisamente este valr añadid el que determinará el preci en función del grad de satisfacción generad. Este valr estima se basa en atributs tangibles del prduct servici (prestacines), tales cm la aptitud para el us requerid, la eficacia, la durabilidad, el servici psventa del prduct, la garantía el preci. Sin embarg también debems tener en cuenta trs atributs de carácter intangible, ls cuales también crean un valr asciad al prduct servici. Estams habland de prestigi, estatus, ilusión de pseer el bien, etc. Finalmente ns queda una última categría de atributs que se encuentran más parcelads individualizads según cada persna. Pdems pensar en cass dnde la adquisición del bien está cndicinada al us del mism en un determinad mment. Así, pr ejempl, pdems imaginar la cmpra de unas zapatillas deprtivas para emplear en una maratón que se celebra el fin de semana siguiente. Según la nrma ISO 9000:2000 Calidad Característica Requisit Grad en el que un cnjunt de características inherentes cumple cn ls requisits. Rasg diferenciadr. Necesidad expectativa establecida, generalmente implícita u bligatria.

10 La calidad rientada hacia el cliente es un cncept que respnde a las exigencias cambiantes de ls clientes, y cm tal, n está cntemplad en términs absluts; habrá tants niveles de calidad cm clientes. Esta acepción del términ está estrechamente vinculada a atributs intangibles y su bjetivación es ciertamente difícil, aunque sin duda, es un enfque vital hacia la excelencia de un prduct servici Significad de Sistema de Gestión de la Calidad En primer lugar, es necesari definir qué significa sistema. Frmalmente sistema es un cnjunt de elements que están relacinads entre sí. Es decir, hablams de sistema, n cuand tenems un grup de elements que están junts, sin cuand además están relacinads entre sí, trabajand tds en equip. Entnces, Sistema de Gestión de la Calidad significa dispner de una serie de elements cm Prcess, Manual de la Calidad, Prcedimients de Inspección y Ensay, Instruccines de Trabaj, Plan de Capacitación, Registrs de la Calidad, etc., td funcinand en equip para prducir bienes y servicis de la calidad requerida pr ls clientes. Ls elements de un sistema de gestión de la calidad deben estar dcumentads pr escrit. De acuerd cn la nrma de vcabulari ISO 8402:1994, Sistema de la calidad Gestión de la calidad Estructura rganizativa, prcedimients, prcess, y recurss necesaris para implantar la gestión de la calidad Cnjunt de actividades de la función general de la dirección (de la rganización) que determinan la plítica de la calidad, ls bjetivs y las respnsabilidades y se implanta pr medis tales cm la planificación, el cntrl, el aseguramient y la mejra de la calidad en el marc del sistema de la calidad Según la nrma de vcabulari, pdems identificar el sistema cn una estructura rganizativa, y la gestión cn el cntenid de accines que l cmpnen. La nueva nrma de vcabulari ISO 9000:2000, define ls siguientes términs: Sistema Cnjunt de elements mutuamente relacinads que interactúan. Sistema de Sistema para establecer la plítica y ls bjetivs y para lgrar dichs bjetivs. gestión Sistema de gestión de la Sistema de gestión para dirigir y cntrlar una rganización cn respect a la calidad. calidad En la Nrma ISO 9000:2000 ls cncepts relativs a gestión se expresan mediante la siguiente figura:

11 Evlución del cncept de calidad: del Cntrl de la Calidad a la Gestión Ttal El tratamient de la calidad es distint en cada empresa u rganización. Cada suministradr tiene un sistema de calidad cncret que se ajusta a sus necesidades. Así, pr ejempl, una empresa que prduzca bienes de equip tiene muy distintas necesidades que las que pueda tener una empresa que preste servicis de transprte. En la primera, ls esfuerzs de la calidad se cncentrarán en el prduct final, mientras que en la segunda, incidirán más en las persnas y

12 su capacidad de infrmar, ejecutar, tmar decisines, etc. El tratamient de la calidad será muy distint en un y tr cas. En esta sección ns vams a referir a las similitudes y diferencias que existen en diverss tratamients de la calidad. En función de cuales sean las bases cnceptuales empleadas pdems hablar de cntrl, aseguramient de gestión de la calidad, cm distints tratamients para un sl paciente: la Calidad. Un u tr tratamient equivale a mments y cntexts sci-ecnómics distints. Sin embarg, l ciert es que se trata de una distinción tdavía vigente en las empresas actuales. Según su grad de evlución, la cultura de la empresa, la participación del persnal, la plítica de dirección,... encntrams empresas que aplican mdels basads en el cntrl, en la mera gestión en el aseguramient de la calidad. El Cntrl de la Calidad Hasta hace pc la calidad era vista cm una exigencia que llevaba implícita la necesidad de evaluar, separar y crregir. Mediante la inspección del prduct final en fase de fabricación, el departament de calidad de la empresa separaba el prduct aceptable del defectus. Este últim, se segregaba del rest y era bjet de subsanación de rechaz. Este prces se llevaba a cab según un plan de inspección cread pr la prpia rganización, reprduciend técnicas y tendencias del mment. Cn este métd se cumplía el paradigma (hy tdavía vigente en muchas rganizacines) de que la calidad únicamente se cntrla. Se trata de un mdel que hy tiene incnvenientes tales cm: Únicamente el departament de calidad se respnsabiliza de cumplir ls estándares de calidad fijads. N existe ninguna participación ni esfuerz del persnal durante la cadena de fabricación. Dichs estándares se basan en indicadres creads y lcalizads a l larg del prces de fabricación, per en ningún cas se cntempla la prpia satisfacción del cliente. N se tiene en cuenta la participación del cliente en cuant a la creación de ls estándares de calidad. N es una herramienta de mejra interna, ya que basa su eficacia en la crrección del resultad (intermedi y/ final), n en la prevención cntrl sbre el prces. Es un métd csts ya que hasta el mment en que se activa el indicadr y se detecta el errr existen ls cstes de fabricación interrumpids. Es difícilmente válid en ls servicis ya que en este sectr n suelen haber intervals entre el tiemp de prducción y el mment de entrega del bien. El Autcntrl de la Calidad La idea de que la calidad se autcntrl se basa en la respnsabilidad del trabajadr que realiza su tarea. Es el prpi perari que interviene en el prces quien cntrla la calidad del prduct a su pas pr la cadena de mntaje. Esta idea prcede de la tería de que la calidad "se va haciend" a la par que el prduct se va fabricand.

13 Ya n es el departament de calidad el que centraliza y fiscaliza la calidad del prduct. Este departament queda aquí relegad a tareas más especializadas (auditrías internas, análisis de prcess, gestión de la mejra cntinua, etc.). La respnsabilidad de evaluar la cnfrmidad del trabaj realizad crrespnde ahra a sus prpis autres. En general, el cmprmis cn la calidad se extiende a td el persnal que interviene en el prces de fabricación. El errr se detecta tan prnt cm aparece, así se reduce el cste del mism y se evitan ls cstes de acumulación psterires. Otra ventaja es su efect mtivadr: se le está dand una cnfianza al trabajadr que antes se encntraba mnplizada pr un sl departament, y ell se traduce en un mayr cmprmis cn su trabaj. La mentalidad ya n está rientada al prduct resultad sin al prces perativ. Sin embarg, para que este sistema realmente funcine es necesari tener muy definid l siguiente: Secuencias prcess dentr del cicl glbal de fabricación. Respnsable de cada secuencia prces. Sistemática individual de evaluar la calidad. Criteris de cnfrmidad del prduct. Gestión crrecta del defect detectad. El autcntrl de la calidad cincide cn muchs aspects integrantes de un sistema de calidad ttal. Sin embarg, fuera de este tip de sistemas, el métd del autcntrl crre el riesg de atmizar excesivamente la calidad si las funcines individuales n están bien integradas en un cntext de mejra claramente definid. El Aseguramient de la Calidad Hems vist que determinads niveles de calidad en un prduct/servici sól se pdían alcanzar cm cnsecuencia de uns prcess perativs adecuads. Lueg, si tds ls prcess que intervienen en el cicl de fabricación han sid gestinads de md eficaz, y si además, cntams cn mecanisms para verificar que ests mecanisms se cumplen, entnces n será necesari el esfuerz de cntrl que veíams en ls mdels anterires. La gestión crrecta de un prces cnsiste en su nrmalización; sea, en la definición de un prcedimient dcumentad y en la cmprbación de que el mism se está cumpliend. Cn este métd, pdems afirmar que la calidad de un prduct es predecible, ya que si se ha nrmalizad el prces (mediante su redacción, etc.) y se ha verificad su cumplimient (mediante auditrías, etc.), la calidad del prduct está asegurada. Es un métd rientad a ls prcess perativs, y la definición y representación escrita de ests prcess sirve de guía para su cumplimient. Aquí ya n se busca detectar crregir errres, l que se pretende es hacer las csas bien a la primera cumpliend l que está escrit. Este planteamient es el que subyace en ls sistemas de aseguramient de la calidad de la serie ISO El métd cuenta cn algunas limitacines cm la falta de una actividad rganizada de mejra, inclus que el excesiv frmalism "papele" limita la capacidad de innvación interna. La Gestión de la Calidad En términs generales asciams el cncept de gestión al cumplimient de cierts bjetivs marcads. Cuand decims que la calidad se puede gestinar, estams asumiend el hech de que la calidad pueda ser tratada cn las mismas técnicas y herramientas que pdams aplicar a tras áreas funcinales cm puedan ser las finanzas, ls recurss humans, etc. Para entender l anterir debems partir de planteamients alg distints a ls de cntrl y aseguramient. En ésts, el tratamient de la calidad sól se entendía para aquells prcess prductivs que estaban directamente vinculads al cicl de fabricación. Cuand hablams de gestión, n bstante, estams englband dentr del espectr de la calidad a tds ls prcess de la empresa, sean n perativs. Este enfque glbal viene determinad pr una especial cncepción del prduct. Aquí, pr prduct entendems el resultad del trabaj de cualquier persna, sea cual sea su lugar en relación cn la cadena de prducción; lueg habrá prducts externs y prducts interns. Del mism md, cnsiste en un métd rientad a la satisfacción del cliente, y pr cliente entenderems, cualquier destinatari de un trabaj anterir, sea tra unidad funcinal (departament, persna,...) bien sea el cliente final.

14 El bjetiv de la gestión es el mism que el del aseguramient: seguims buscand asegurar la calidad del prduct pr la vía de asegurar la calidad de ls prcess. Sin embarg, sí ha cambiad la extensión de ese bjetiv: en la medida que el prduct es el resultad de cualquier actividad de la rganización, la calidad afecta a tds ls prcess sin distinción (sean n perativs), y se rienta a las necesidades del cliente intern y extern. La idea de gestión intrduce tr valr añadid al de aseguramient: el cncept de bjetiv y mejra cntinua. Para evlucinar y mejrar pr sí mism, este enfque exige una actitud practiva de autanálisis y de prpsición de bjetivs permanentemente. N es necesari haber detectad un errr una falta de previsión para iniciar una acción (crrectra preventiva); bastará n alcanzar ls bjetivs prpuests para que se desencadenen ls mecanisms de intervención y mejra. La mejra dentr de ls mdels de gestión de la calidad se basa en la aplicación de l que se denmina "Cicl PDCA" (en castellan PHVA - planificar, hacer, verificar, actuar-) "cicl de Deming". En definitiva se actúa n sól prque hay defects, sin prque n se cumplen ls bjetivs prpuests. Cm verems en el estudi detallad de la nrma ISO 9001:2000, la filsfía de este cicl se aplica cnstantemente en la realización de las diversas actividades del Sistema de Gestión de la Calidad, prmviend así la mejra cntinua del sistema.

15 Sin embarg, la gestión de la calidad plantea algunas dificultades en cuant a su puesta en práctica, y entre tras distinguims éstas: En la medida que la gestión de la calidad afecta a tdas las actividades de la rganización, la participación activa de td el persnal es abslutamente necesaria a tds ls niveles. Es difícil identificar y transmitir la idea de prduct en alguns prcess n perativs, y en casines, es tdavía más difícil medir la calidad de ese prduct intangible. Resumiend, pdems explicar gráficamente en la siguiente tabla: La calidad Se cntrla Se asegura Se gestina Empresas rientadas a la prducción a la prducción al cliente Cn aplicación a Prduct prcess perativs tds ls prcess Cn carácter Crrectiv crrectiv/preventiv Orientada a Afecta a La participación del persnal es crregir errres Técnics del Dpt. Cntrl mdificar prcedimients Técnics Dpt. Calidad practiv, hay bjetivs eliminar causas tda la rganización n necesari n imprescindible imprescindible El valr añadid es descncid imprtante muy imprtante Cn l que se cnsigue Arreglar Prevenir Mejrar La Calidad Ttal El mdel teóric de la gestión de la calidad ve su realización práctica en tres métds:

16 la calidad ttal el despliegue de la calidad la gestión pr prcess Cn esta frma de gestión se ha avanzad en la última década de frma que la Calidad Ttal deja de ser un simple prgrama de actividades, una técnica un cnjunt de herramientas, para cnvertirse en una filsfía. La Calidad Ttal se cnvierte en una estrategia para tmar decisines, crdinar accines y dirigir actividades encaminadas a cnseguir la cmpetitividad empresarial y asegurar el futur de la rganización. Persigue la mejra cntinua de ls prducts, de ls servicis y de la rganización, para lgrar una mayr satisfacción del cliente, cn la participación de tdas las persnas que la frman, al menr cste psible. Se manejan ds cncepts fundamentales: eficacia y eficiencia. Eficacia: btener ls resultads esperads Eficiencia: btener ls resultads esperads cn ls medis necesaris Dentr de esta etapa cnviene resaltar las siguiente características: Transciende la frntera del Sistema y se cnvierte en una filsfía de cultura en la calidad El énfasis l realiza primer en el cliente y segund en la mejra cntinua. Exige la calidad en tdas las funcines de la empresa. Prclama la participación cm resultad de una cultura basada en el respet a la persna. Prclama la mejra cntinua sin límites. Cm resultad de la aplicación de la filsfía de la Calidad Ttal y ampliand su ámbit a la sciedad entera, en función de las distintas idisincrasias, han nacid ls llamads Mdels de la Calidad y en ls que pdems distinguir tres, en ls que se basan ls distints Premis Nacinales de Calidad de Excelencia Empresarial: Premi Deming en Japón que utiliza 10 criteris de medición de la Excelencia. Premi Malclm Baldrige en EEUU que utiliza 7 criteris. Premi EFQM de Eurpa que utiliza 9 criteris para evaluar su mdel Eurpe de la Calidad El mdel Eurpe de la Calidad representa el marc fundamental para la Gestión de la Calidad Ttal en Eurpa. Está basad en la premisa de que ls prcess sn la vía de las empresas para encauzar las aptitudes de su persnal, cn el fin de cnseguir cierts resultads. En 1992 se crea el Premi Eurpe a la Calidad. La evaluación de dich Premi se realiza repartiend 1000 punts entre 9 criteris diferenciads en ds grups, ls criteris Agentes Facilitadres que crrespnden al "cóm" gestina la empresa y, ls criteris Resultads que crrespnden al "qué" es l que se ha btenid cn la gestión. El mdel cmplet prpne que: "La satisfacción del cliente, la del persnal y el impact scial, se cnsiguen mediante el liderazg que cnduce la plítica y estrategia, la gestión del persnal, ls recurss y ls prcess, dand lugar a uns excelentes resultads". Diferencias entre Cntrl, Aseguramient y Gestión de la Calidad Cntrl de Calidad N existe una Plítica de Calidad que se aplique a tdas las etapas del cicl de la Calidad. Se aplica, fundamentalmente, al prduct terminad. Su bjetiv es la detección, para separar l aceptable de l n aceptable. Es un métd csts, ya que n evita la aparición de errres.

17 Aseguramient de la Calidad Si existe la Plítica de calidad Se aplica a tdas las funcines de la empresa relacinadas cn el prduct desde el punt de vista de la Nrma. Su bjetiv es la prevención para evitar la aparición de defects. Es un métd que favrece el ahrr, ya que evita la aparición de errres. Cnsidera a ls Recurss Humans en relación cn la frmación. Cnsidera ls cstes desde el punt de vista de la Calidad. Gestión de la Calidad Se aplica a tda la empresa y a grups externs relacinads, cm ls prveedres y subcntratistas Su bjetiv es la Mejra Cntinua. Cnsidera a ls Recurss Humans cm parte fundamental del métd (frmación, infrmación, mtivación). Cnsidera ls cstes de tdas las funcines de la empresa, per n ls estima fundamentales. Cncepts de Nrmalización y Certificación Nrmalización Existen nrmas cuya bservancia es ptestativa y nrmas de bligad cumplimient. En Derech, hablams de leyes y reglaments para referirns a aquellas dispsicines que han sid aprbadas pr entes sberans. Se trata de nrmas legales que regulan diverss aspects de nuestr entrn scial, ecnómic y plític. En cnjunt, tdas estas dispsicines integran el rdenamient jurídic de un país. Pr el cntrari las nrmas cnvencinales tienen un carácter y una naturaleza ttalmente distinta a las anterires. A diferencia de las dispsicines legales y reglamentarias, las nrmas cnvencinales sn emitidas en calidad de recmendacines pr rganizacines internacinales (ISO, EIC,...), cmunitarias (CEN, CENELEC, ETSI,...) nacinales (AENOR, en nuestr país). Estas rganizacines basan su funcinamient en la agrupación de experts que representan ls sectres ecnómics y prfesinales interesads. En la medida que las decisines de estas rganizacines n sean aprbadas pr órgans sberans, sus nrmas n sn bligatrias. Se trata de nrmas de carácter técnic que n regulan aspects de la cnvivencia, sin de la tecnlgía, la ciencia la industria. Sin embarg muchas nrmas legales también regulan aspects de la técnica, la industria la ciencia. Así, en ámbit nacinal (Leyes y Reales Decrets, en España), inclus supranacinal (Directivas en la CEE), pdems encntrar reglamentacines que cntienen especificacines técnicas sbre ejempls tales cm la cmpsición de ls prducts, el tratamient de ls materiales, la seguridad en las máquinas, inclus, la gestión de ciertas materias en las empresas. En ests aspects, ambas nrmas (legal y cnvencinal) pueden cncurrir, ya sea de frma armnizada bien en cnflict. En cualquiera de ls cass, siempre prevalecen las nrmas legales debid a su carácter sberan, su bligatriedad y su incrpración al rdenamient jurídic (nacinal cmunitari). Lueg, una nrma cnvencinal será bligatria sól cuand un gbiern la apruebe y recja en su rdenamient jurídic. Así ha currid en el cas de la hmlgación de prducts, dnde muchas nrmas de carácter técnic se han cnvertid en bligatrias al estar integradas en Leyes nacinales, Reales Decrets, Directivas y Reglaments cmunitaris. En España, las actividades de nrmalización y certificación se rdenan a partir del Real Decret 1614/1985, de 1 de agst. Aclarads ests cncepts, ya pdems entrar a cncer qué, cóm y quién elabra las nrmas que aquí hems llamad "cnvencinales". Según Real Decret 1614/85, Tda actividad que aprta slucines para aplicacines repetitivas que se desarrllan Nrmalizar fundamentalmente en el ámbit de la ciencia, la tecnlgía y la ecnmía, cn el fin de cnseguir una rdenación óptima en un determinad cntext Es decir, nrmalizar equivale a emitir nrmas para regular y rdenar situacines que se repiten en la realidad. La nrmalización tiene muchas implicacines en nuestra sciedad. Desde el punt de vista ecnómic, la nrmalización es un cmprmis mediante el cual tds ls agentes que intervienen en el mercad (fabricantes, cnsumidres, usuaris y Administración) acuerdan cuales sn las características que debe reunir un prduct un servici. Este acuerd cmprmis se manifiesta en un dcument técnic que llamams nrma. Atendiend a su rigen, hy pr nrma se entiende: Nrma Tda especificación técnica dcument accesible al públic, establecida pr cnsens

18 de las partes interesadas y aprbada pr un rganism cualificad recncid a nivel nacinal (AENOR en España), reginal (CEN, CENELEC y ETSI) internacinal (ISO, EIC,...). Cn el fin de llegar a un cnsens sbre la nrmativa a aplicar se crea en el mercad eurpe el CEN (Cmité Eurpe de Nrmalización), rganism eurpe de nrmalización, cuya versión en el ámbit eléctric es el CENELEC (Cmité Eurpe de Nrmalización Electrtécnica) y en el ámbit de la infrmación y telecmunicacines es el ETSI (Institut Eurpe de la Telecmunicacines). El CEN es un rganism frmad pr ls Organisms Nrmalizadres de tds ls países, ls cuales ceden su sberanía en materia de nrmalización al únic órgan cn cmpetencia para la creación de nrmas armnizadas en Eurpa (queda prhibid que ls países creen sus prpias nrmas referentes a materias ya reguladas pr el CEN). A su vez, en ámbit internacinal existen Cmités Internacinales de Nrmalización, frmads pr delegacines de ls distints países y pr asciacines prfesinales. Resultad de la tendencia hacia una glbalización de mercads, se crea el ISO (Organización Internacinal de Nrmalización), el cual se encarga de armnizar tda la nrmalización a nivel internacinal. Resultad de esta internacinalización fue el Pact CEN-ISO, pr el cual se llegó al cmprmis de n crear ninguna nrma Eurpea que n sea igual a una nrma ISO. ISO está cmpuest pr ls Organisms Nrmalizadres de td el mund. Las nrmas técnicas supranacinales sn adptadas transpuestas a ls distints sistemas nrmativs nacinales. Para que una nrma ISO sea aplicable en un país, el rganism nrmalizadr de ese país debe adptarla íntegramente cm nrma nacinal. En ls países de UE, antes de ser adptadas cm nacinales deben serl cm nrmas eurpeas. Así, pdems decir que las nrmas de ámbit internacinal sn las ISO, las de ámbit eurpe se denminan EN, y las españlas se cncen cm UNE. En el ámbit nacinal cntams cn AENOR (Asciación Españla de Nrmalización), que es quien emite las nrmas UNE creadas pr ls cmités Técnics de Nrmalización frmads pr fabricantes, administracines, usuaris, labratris de ensays, centrs de investigación y sindicats. Ámbit Organism de Nrmalización Códig de la Nrma Internacinal ISO ISO Eurpe CEN/CENELEC/ETSI EN Nacinal AENOR UNE Ls órgans de gbiern y miembrs de AENOR,

19 Certificación A cntinuación explicarems brevemente el términ de Certificación ya que en este curs dedicarems una unidad cmpleta a la certificación. Certificación Verificación pr parte de un rganism cmpetente, imparcial e independiente de que el prduct la empresa guarda cnfrmidad cn ciertas nrmas especificacines. Debems distinguir l que es una certificación vluntaria de una certificación bligatria. Certificación vluntaria: actividad que cnsiste en la emisión de dcuments que atestigüen que un prduct servici se ajusta a nrmas técnicas determinadas. Certificación bligatria u hmlgación: es la aprbación final de un prduct, prces servici, realizada pr un rganism que tiene esta facultad pr dispsición reglamentaria (pr la Administración). El mercad está llen de mdels de gestión de la calidad que sn susceptibles de certificación cn base a nrmas y referenciales (ISO 9001, PECAL, QS 9000, EFQM, TQM, etc.). Cm ya se hems dich, tds ells han sid elabrads pr rganisms cnvencinales, asciacines inclus empresas privadas. Su creación bedece a la actividad nrmalizadra, a experiencias reales de las empresas a una mezcla de ambas csas. Ls Organisms de certificación realizan la actividad de certificación de prducts, de sistemas de prducción y de servicis. A su vez ests rganisms deben estar acreditads, así, en cada Estad miembr de la UE existe una entidad que acredita a ls labratris (de ensay y de calibración) y a las entidades de inspección y de certificación en base a las nrmas de la serie UNE-EN aplicables. En la actualidad en España, ENAC es la entidad encargada de la acreditación. Ejercici 1 Ascia ls siguientes términs a cada una de las definicines: Términs: 1. Cntrl de Calidad 2. Aseguramient de Calidad 3. Sistema de Calidad 4. Gestión de Calidad 5. Gestión de Calidad Ttal Definicines: A. Cnjunt de accines planificadas y sistémicas implantadas dentr del sistema de calidad, y demstrables si es necesari, para prprcinar la cnfianza adecuada de que una entidad cumplirá ls requisits para la calidad. B. Cnjunt de actividades de la dirección que determinan la plítica de calidad, ls bjetivs y las respnsabilidades y se implanta pr medis tales cm la planificación, el cntrl, el aseguramient y la

20 mejra de la calidad en el marc del sistema de la calidad. C. Técnicas y actividades de carácter perativ utilizadas para cumplir ls requisits para la calidad. D. Md de gestión de una rganización, centrad en la calidad, basad en la participación de tds sus miembrs, y dirigid al éxit a larg plaz mediante: la satisfacción del cliente, y beneficis para tds ls miembrs de la rganización y para la sciedad. E. Estructura rganizativa, prcedimients, prcess y recurss necesaris para llevar a cab la gestión de la calidad. Ejercici 2 Ascia las siguientes características a cada un de ls cncepts evlutivs de la Calidad: Cncepts: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD CALIDAD TOTAL Características: Cnsidera a ls Recurss Humans cm parte fundamental del métd (frmación, infrmación, mtivación). N existe una Plítica de Calidad que se aplique a tdas las etapas del cicl de la Calidad. Su bjetiv es la detección, para separar l aceptable de l n aceptable. Su bjetiv es la Mejra Cntinua. Se aplica a tdas las funcines de la empresa relacinadas cn el prduct desde el punt de vista de la Nrma. Su bjetiv es la prevención para evitar la aparición de defects. Se aplica a tda la empresa y a grups externs relacinads, cm ls prveedres y subcntratistas Es un métd csts, ya que n evita la aparición de errres. Ejercici 3 Resuelve el siguiente crucigrama en el que se incluyen alguns términs relativs a la calidad que hems vist en la unidad 1. Evlución de las Nrmas ISO ISO 9000 Versión 2000 / ISO 9000:2000 La revisión de las nrmas, en la que se tuviern en cuenta la experiencia de 13 añs de aplicación, se ha basad en ls ch principis de Gestión de la Calidad (establecids en las Nrmas ISO 9000 y 9004) y se ha armnizad cn tras iniciativas cm pueden ser las bases para ls Premis Nacinales de Calidad de ls prgramas de Gestión Ttal de la Calidad. Se ha puest también un mayr énfasis en el papel de la alta Dirección, l cual incluye su cmprmis en el desarrll y mejra del sistema de gestión de la calidad, la cnsideración de ls requisits reglamentaris y el establecimient de requisits medibles en tdas las funcines y niveles relevantes de la rganización. Otrs aspects tenids en cuenta fuern: la aparición de las nrmas de Sistemas de Gestión Ambiental ISO y la necesidad de cmpatibilidad cn las nrmas ISO 9000 la necesidad de integrar mejr las numersas nrmas de la familia ISO 9000 para dar lugar a un cnjunt de nrmas que generaran más valr la cmprensión de que sl era necesari elabrar una nrma ISO 9001 y que las nrmas ISO 9002 e ISO 9003 pdían retirarse, indicand a cambi las exclusines permitidas la necesidad de una mejr cherencia entre las nrmas ISO 9001 e ISO 9004, las que debían pseer una estructura cmún para ser utilizadas en paralel, cm un "cnjunt cherente" ha sid crregid el énfasis en la certificación en ISO 9000, para que n se antepnga al us de las nrmas para la mejra de la calidad darles un enfque basad en ls prcess rganizacinales, la satisfacción del cliente y la mejra cntinua (ests aspects sn cnsiderads el mayr benefici de las nuevas nrmas) realizar la revisión de frma que ls usuaris existentes adptaran un enfque evlutiv en lugar de revlucinari para mantener la cnfrmidad de sus sistemas cn las nrmas revisadas reelabrar y rerdenar varis requisits cn el fin de mejrarls y simplificar su auditría utilizar un lenguaje sencill y clar para hacerlas más cmprensibles Cm resultad final, el númer de nrmas en la familia ISO 9000 se reduj, simplificand su selección y us. La "serie principal" está cnfrmada pr cuatr nrmas, diseñadas para ser usadas cm un paquete integral para btener ls máxims beneficis:

21 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO Sistemas de gestión de la calidad - fundaments y vcabulari. Sistemas de gestión de la calidad - Requisits (En adelante la única nrma certificable de la serie). Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejra del desempeñ. Directrices sbre la Auditría de Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambientales. La figura frece un esquema de cóm se ha simplificad esta serie: La Nrma ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Fundaments y vcabulari. La actual Nrma ISO 9000:2000, cmprende la nrma ISO 8402 sbre Vcabulari y parte de la anterir nrma ISO :1994 sbre Directrices para la implantación de sistemas. Debid a que las nrmas sbre sistemas de gestión de la calidad han sid simplificadas, es necesari prprcinar una intrducción a ls fundaments del nuev cntenid y la estructura de las nrmas principales. También existe la necesidad de un fácil acces a ls términs y definicines que sn aplicables a las nrmas principales. Éste es ahra el cntenid de la nrma ISO 9000:2000. La nrma ISO 9000:2000 es una intrducción a las nrmas principales y un element vital de las nuevas series principales de nrmas sbre sistemas de gestión de la calidad. Cm tal, juega un papel imprtante en el entendimient y us de las tras tres nrmas, al prprcinar su base, a través de ls fundaments y un punt de referencia para cmprender la terminlgía.

22 La Nrma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisits. Esta nrma identifica ls requisits para un sistema de Gestión de la Calidad que pueden ser utilizads pr una rganización para aumentar la satisfacción de sus clientes al satisfacer ls requisits establecids pr él y pr las dispsicines legales bligatrias que sean aplicables. Asimism, puede ser utilizada internamente pr un tercer, incluyend a rganisms de certificación, para evaluar la capacidad de la rganización para satisfacer ls requisits del cliente, ls bligatris y ls de la prpia rganización. Atención! Es la única nrma certificable de la serie. Es la que se utiliza para la Certificación del Sistema. Tds ls usuaris de las anterires nrmas ISO 9001/9002/9003:1994 han tenid que cambiar a esta única nrma de requisits, la ISO 9001:2000. De ahra en adelante ésta es la única nrma de la serie en que una rganización puede certificarse. La estructura y cncepts de la nrma ISO 9001:2000 han evlucinad cnsiderablemente en cmparación cn las versines de Ls requisits de las versines de 1994 se han ampliad en ls siguientes punts: Obtener el cmprmis de la alta Dirección. Identificar ls prcess de la rganización. Identificar la interacción de ésts cn trs prcess. Asegurarse de que la rganización tiene ls recurss necesaris para perar sus prcess. Asegurarse de que la rganización tiene prcess para la mejra cntinua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Asegurarse del seguimient a la satisfacción de ls clientes. La Nrma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejra del desempeñ. La Nrma ISO 9004 va dirigida a una mejra del rendimient y a la satisfacción de tdas las partes interesadas. La versión 1994 de la nrma ISO 9004 cnsistía en varias nrmas que prprcinaban rientación para distints sectres. La nrma ISO 9004:2000 es ahra un dcument genéric que pretende ser utilizable cm un medi para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia. La nrma ISO 9004, la cual está basada en ch principis de gestión de la calidad, n fija requisits sin que da directrices para la aplicación y us de un sistema de gestión de la calidad para mejrar el desempeñ ttal de la rganización. Pr ell n se aplica en certificación y ha sid redactada para ser utilizada pr la alta Dirección. Cuenta cn un Anex A para la "Autevaluación" y un anex B para la puesta en práctica de la "Mejra Cntinua". El implementar la nrma ISO 9004:2000 pretende alcanzar n sól la satisfacción de ls clientes de la rganización, sin también de tdas las partes interesadas, incluyend al persnal, a ls prpietaris, accinistas e inversinistas, prveedres y scis y la sciedad en su cnjunt. Es imprtante señalar la fuerte relación entre ISO 9001 e ISO Las nrmas han sid creadas cm un par cherente, para ser utilizadas en cnjunt. La Nrma ISO Directrices para la auditría ambiental y de la calidad. Esta nrma internacinal prprcina rientación sbre ls fundaments de la auditría, la gestión de ls prgramas de auditría, la cnducción de auditrías de ls sistemas de gestión de la calidad y ambientales, así cm las calificacines para ls auditres de ls sistemas de gestión de la calidad y ambientales. Se refiere tant a ls Sistemas de Gestión de la Calidad cm a ls de Gestión Ambiental, mientras que la nrma previa, ISO únicamente prprcinaba rientación sbre la auditría de ls sistemas de gestión de la calidad. Se aplica en auditrías internas y externas y sustituye a las nrmas ISO , ISO , ISO (Auditrías de Calidad) e ISO 14010, ISO e ISO (Auditrías Ambientales).

23 Principalmente se pretende su us pr ls auditres y las rganizacines que necesiten cnducir auditrías internas y externas de ls sistemas de gestión ambiental y de la calidad. Otrs psibles usuaris serían las rganizacines invlucradas en la certificación y frmación de auditres, la acreditación y la nrmalización en el área de la evaluación de la cnfrmidad. La nrma apya a tdas aquellas rganizacines que implementen sistemas de gestión tant de la calidad cm ambientales (ya sea separadamente integrads) y en cnsecuencia deseen cnducir auditrías cnjuntas y cmbinadas de ls sistemas de gestión, seguir idéntica rientación para las auditrías separadas de ls sistemas de gestión. Además de estas auditrías, el usuari puede cnsiderar extender adaptar la rientación prprcinada para aplicarla a trs tips de auditrías, incluids trs sistemas de gestión. Adicinalmente, cualquier tr individu u rganización cn interés en dar seguimient al cumplimient de requisits, tales cm especificacines de prduct leyes y regulacines bligatrias, pueden encntrar útiles las directrices prprcinadas en esta nrma. Las auditrías cnjuntas y cmbinadas de ls sistemas de gestión de acuerd a la nrma ISO 19011, tienen ahra el ptencial de prprcinar mejr retralimentación del prces de auditría sbre el desempeñ ttal del sistema de gestión, junt cn un ahrr ptencial del tiemp y csts asciads a las actividades de auditría interna y externa. Selección y us de las Nrmas ISO 9000 Pr qué un Sistema de Gestión de la Calidad acrde cn las nrmas ISO 9000? Para qué? lgrar prcess más eficientes. reducir ls reprcess y desperdicis durante la prducción y la psterir reparación de defectuss, a través de la prevención de errres. lgrar así, una eficiente utilización del persnal, máquinas y materiales, cn la cnsecuente reducción de csts. prveer prducts y servicis que cumplan cnsistentemente cn ls requisits del cliente, lgrand su satisfacción. mejrar de este md la imagen y cnfianza del mercad, l cual aumenta el valr de sus prducts. en definitiva, mejrar la prductividad y pr tant su cmpetitividad. Cóm? recgiend y mejrand el "knw-hw" de la empresa en la dcumentación del sistema. Al revisar la dcumentación de ls prcess para cumplir las nrmas, se pueden detectar sus debilidades, ineficiencias y prtunidades perdidas. capacitand al persnal en el prces de implantación de las Nrmas ISO 9000, creand una cultura de la calidad en la empresa y mejrand la satisfacción de ls empleads en el trabaj. Pr qué? ls Sistemas de Gestión de la Calidad prprcinan el marc para la Gestión Ttal de la Calidad y de la Mejra Cntinua. ls clientes ls rganisms de reglamentación se l piden. las empresas, grandes pequeñas, de "clase mundial" l hacen.

24 Cambis Principales Aunque las grandes rganizacines manufactureras fuern las primeras en adptar las nrmas ISO 9000, hay nuevas implementacines en las pequeñas y medianas empresas, en ls sectres de servicis y la administración pública en muchs países. Para simplificar la cmprensión y facilitar el implementar en ests sectres, el vcabulari utilizad en las nrmas revisadas se encuentra mens rientad a la industria manufacturera y resulta más accesible para el usuari. Cóm elegir entre implementar ISO 9000, perseguir el premi nacinal de la calidad (EFQM) seguir un prgrama de Gestión Ttal de la Calidad (TQM)? De hech, nunca ha sid necesari elegir una de estas pcines y excluir las tras. La publicación de la ISO llamada "ISO ISO News" ha aplicad encuestas a ls ganadres de premis nacinales de calidad y ha encntrad que casi tds peran cn un sistema de calidad ISO 9000, que ha sid la base para tras iniciativas de calidad, cm premis nacinales reginales de calidad la TQM. Las nrmas ISO 9000 revisadas facilitan dichas cmbinacines. Están basadas en ch principis de gestión de la calidad (presentads en las nrmas ISO 9000 e ISO 9004). La nrma ISO 9004 también incluye un cuestinari de autevaluación para ayudar a las rganizacines a determinar y aumentar el nivel de "madurez" de la calidad lgrad, que puede ser usad para el sistema de gestión de la calidad ISO 9000, para buscar un premi, para un prgrama de TQM. Mientras que la mayría de las rganizacines sn administradas a través de estructuras jerárquicas funcinales, ls prducts y servicis sn prducids, vendids y entregads a través de prcess de negcis que peran relacinándse entre sí funcinalmente. Ests prcess tman elements de entrada de una variedad de fuentes, y ls mezclan transfrman (aprtándles valr) para prducir ls resultads deseads. Las nrmas ISO 9000:2000 sn reestructuradas según un mdel de prces de negcis que representa de frma más precisa el md en que las rganizacines peran realmente, que la estructura lineal de 20 requisits de las nrmas de La base de la estructura sn cuatr nuevas cláusulas principales, que sn: Respnsabilidad de la Dirección, Gestión de ls Recurss, Realización del Prduct y Medición, Análisis y Mejra.

25 "Calidad" en la serie de nrmas ISO 9000 significa cumplir cn las necesidades y expectativas del cliente. Este enfque se refuerza en las nrmas revisadas a través de la adición del requisit de medir la satisfacción del cliente. La respnsabilidad de la alta Dirección en relación cn la calidad se refuerza y amplía en las nrmas revisadas, al incluir ls requisits para la cmunicación cn el persnal y ls clientes. La serie ISO 9000:2000 da a la mejra cntinua un requisit explícit, y al cicl Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) cm una parte integral de las nrmas revisadas. La nrma ISO 9001 ha sid diseñada buscand la mayr cmpatibilidad psible cn la nrma ISO sbre sistemas de gestión ambiental. La nrma de auditrías ISO es aplicable a ambas. Beneficis Principales Las revisines del añ 2000 sn un excelente prduct, cn un histrial aún mejr. Ls usuaris se beneficiarán de las leccines de trece añs de experiencia implementand las nrmas ISO 9000, además de ls desarrlls recientes en el camp de la gestión. Mens papele. Las nrmas ISO 9000 únicamente exigen seis prcedimients dcumentads. Queda entnces a la alta Dirección de cada rganización la decisión de cuáles trs prcedimients requieren ser dcumentads, de acuerd a las necesidades de su rganización. La serie ISO 9000:2000 está reestructurada cn base en un mdel de prces de negcis que refleja más cercanamente la frma en que las rganizacines realmente peran, l que debería hacer el sistema de gestión de la calidad más efectiv, fácil de implementar y de auditar. El diseñ y desarrll de las nrmas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 cm un "par cherente" fuertemente ligad prprcina a las rganizacines un enfque estructurad hacia el prgres, más allá de la certificación, hasta alcanzar la Gestión Ttal de la Calidad (TQM) (pr ejempl, la satisfacción n sól de ls clientes, sin de ls scis, empleads, prveedres, la cmunidad lcal y la sciedad en su cnjunt). El requisit refrzad de la satisfacción del cliente y la inclusión de requisits para dar seguimient a la satisfacción del cliente y la mejra cntinua asegurará que las rganizacines usuarias de las nrmas n slamente "hagan las csas bien" (eficiencia), sin además que "hagan las csas crrectas" (eficacia) El vcabulari de las versines ISO 9000:2000 ha sid elabrad para hacerlas más fáciles de entender y de implementar pr las rganizacines grandes y pequeñas de manufactura de servicis, en ls sectres públic y privad. La serie ISO 9000:2000 va más allá de ls requisits del cliente, para aumentar su satisfacción. Las nrmas revisadas pueden ser usadas cm base para alcanzar la Gestión Ttal de la Calidad. Estas nrmas están basadas en ch principis de la calidad, ls cuales están claramente reflejads en las nrmas ISO 9001 e ISO Ests principis cubren ls cncepts básics de muchs premis de calidad. La mayr cmpatibilidad de la nrma ISO 9001:2000 cn la ISO para el sistema de gestión ambiental y la nrma ISO 19011, permite una auditría cnjunta y crdinada de ls sistemas de gestión de la calidad y ambiental. Principis para la Gestión de la Calidad

26 Para dirigir y perar una rganización cn éxit es necesari gestinarla de manera sistemática y visible. La rientación para la Dirección presentada en las nrmas de la familia ISO 9000 se basa en ch principis de gestión de la calidad. Ests principis se han desarrllad cn la intención de que la alta Dirección pueda utilizarls para liderar la rganización hacia la mejra del desempeñ. Ests principis de gestión de la calidad surgiern de la experiencia y cncimients del grup de experts internacinales que participan en el Cmité Técnic de ISO/TC 176, el cual tiene a su carg la revisión de las nrmas.. Enfque al cliente Las rganizacines dependen de sus clientes y pr l tant deberían cmprender las necesidades actuales y futuras de ls clientes, satisfacer ls requisits de ls clientes y esfrzarse en exceder las expectativas de ls clientes. Ventajas para la rganización: Ganancias ecnómicas y aument de mercad teniend un papel destacad y activ en las psibilidades de negci. La dispnibilidad de recurss centrads en cumplir cn la satisfacción del cliente prduce un alt grad de eficiencia. Fidelización del cliente, pr l que existe una cntinuidad en las relacines cmerciales. Liderazg Ls líderes establecen la unidad de prpósit y la rientación de la rganización. Ells deberían crear y mantener un ambiente intern, en el cual el persnal pueda llegar a invlucrarse ttalmente en el lgr de ls bjetivs de la rganización. Ventajas para la rganización: Definiend e infrmand de una nítida visión de futur. Impulsand en la rganización el establecimient de la plítica y ls bjetivs de la calidad. Implicand y estimuland la participación del persnal. Dand la máxima infrmación al persnal. Participación del persnal El persnal, a tds ls niveles, es la esencia de una rganización y su ttal cmprmis psibilita que sus habilidades sean usadas para el benefici de la rganización. La participación del persnal y el desarrll de sus capacidades y ptencialidades es básic para mantener en funcinamient un sistema de gestión de la calidad. Ventajas para la rganización: Mtivación, cmprmis y tma de cnciencia de su papel en la rganización Impulsa la innvación y la aparición de nuevas ideas en la rganización. Existirán crrientes de pinión favrables a la participación activa en las actividades de mejra cntinua. Enfque basad en prcess Un resultad desead se alcanza más eficientemente cuand las actividades y ls recurss relacinads se gestinan cm un prces. La rganización debe estructurarse mediante prcess, estableciend bjetivs para cada un de ells. Analizar y decidir basándse en prcess permite un mejr us de ls recurss y en general una mejr gestión. Ventajas para la rganización: Cuand se gestinan ls equips, las instalacines y las infraestructuras, pueden analizarse ls cstes y pueden eliminarse aquells que sn inútiles, disminuyend ls tiemps de máquinas y alargándse el cicl de vida de ls equips. Se alcanzan mejr ls resultads planificads y es más fácil percibir las tendencias y la necesidad de accines inmediatas. El sistema de gestión basad en ls prcess y la mejra cntinua rienta directamente hacia la identificación de las prtunidades de mejra Enfque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestinar ls prcess interrelacinads cm un sistema, cntribuye a la eficacia y eficiencia de una rganización en el lgr de sus bjetivs. Est permite a la rganización cnseguir niveles avanzads de excelencia empresarial. Ventajas para la rganización: La definición de ls prcess y su implantación permite la gestión integrada de ls misms cn resultads más eficaces. Cnsigue alts niveles de cnfianza en la rganización.

27 Mejra cntinua La mejra cntinua del desempeñ glbal de la rganización debería ser un bjetiv permanente de ésta. Tdas las rganizacines deberían tener siempre cm finalidad el implantar actividades de mejra cntinua que redunden en una mejr eficacia de la misma. Ventajas para la rganización: Permite llegar a ctas más altas en el desarrll de sus capacidades cnsiguiend situarse en primera línea de cmpetencia. Se incrementa la capacidad dinámica y estimula la aparición de respuestas rápidas en el aprvechamient de las prtunidades de mejra. Enfque basad en hechs para la tma de decisión La rganización debe tener un sistema eficiente para la tma de decisines, y éstas deben tmarse basándse, en la medida de l psible, en el análisis de dats y a partir de la mejr infrmación. Ventajas para la rganización: Incide en la tma de decisines basada en infrmacines veraces y evidenciables. Demuestra que las psibilidades y prtunidades existentes sn canalizadas hacia su realización de frma eficaz. Relacines mutuamente beneficisas cn el prveedr Una rganización y sus prveedres sn interdependientes, y una relación mutuamente beneficisa aumenta la capacidad de ambs para crear valr. Ventajas para la rganización: Fmenta la creación de valr añadid en la realización del servici del prduct. Prvca un entendimient clar de las necesidades y expectativas del cliente. Se cnsigue una reducción de tiemps, cstes y recurss junt a un aument de la rentabilidad en ls resultads. El us exits de ls ch principis de gestión pr una rganización resultará en beneficis para las partes interesadas, tales cm mejra en la rentabilidad, la creación de valr y el increment de la estabilidad.. Nuev enfque basad en prcess Qué es un prces? Un prces es un cnjunt de actividades que añaden valr al prduct servici y que, en cada etapa, cmienzan siend entradas ( inputs ) y, tras una transfrmación, se cnvierten en salidas ( utputs ) que deben satisfacer ls requerimients necesidades del cliente usuari, ya sea intern extern. Pr actividad entendems el cnjunt de tareas necesarias para la btención de un resultad. Así, el Sistema macrprces de la empresa, es un cnjunt de prcess elements interrelacinads, que tiene pr finalidad la cnsecución de un bjetiv cmún. Gráficamente, el Sistema de calidad en la empresa es: Elements de un prces Un prces cnsta de ls siguientes elements: - Unas entradas ( inputs ) que cumplen ls requisits de aceptación: materiales ( materias primas ) inmateriales.

28 - Uns medis " recurss ", y determinads requisits " Requerimients del cliente " - Una serie de actividades que transfrman agregan valr a las entradas inputs. - Unas salidas ( utputs ), que genera el prces, y que sn entradas del siguiente prces, bien el prduct entregad servici. - Un sistema de evaluación: medims el funcinamient del prces y la satisfacción del cliente mediante " indicadres ". - Límites: Necesidad del cliente ( cmienz ) y necesidad satisfecha ( fin ). La cadena cliente prveedr Distinguims ds tips de " cadena ": La cadena cliente/ prveedr externa: es la frmada pr el cnjunt Prveedr- Organización- Cliente. la rganización es cliente prveedr según reciba suministre prduct. La cadena cliente/ prveedr interna: es la frmada pr las diferentes actividades de la rganización. Cada actividad genera un resultad que es el cmienz de la siguiente, y así sucesivamente... Analizand esta " cadena ", descubrims diferentes actividades que se clasifican pr su " valr " y " cste asciad respect al prduct final: Actividades básicas, críticas de valr añadid real: sn las que generan cm resultad el valr que el cliente espera. Dentr de estas actividades están: lgística interna,, peracines de prducción, lgística externa ( distribución ), el marketing ( ventas ) y el servici pst venta. Actividades de apy, sprte de valr añadid empresa: dan sprte a actividades primarias, y garantizan el funcinamient de la empresa; per n dan valr al cliente. Aquí pdems encntrar: aprvisinamient, investigación y desarrll, administración de recurss humans y la infraestructura de la empresa. Interrelacines dentr de la cadena: sn las relacines internas entre las actividades entre sí entre el cliente y el prveedr. Hay ds criteris básics para cnseguir unas buenas interrelacines: - Optimización de actividades: hacer bien las tareas iniciales, cnsigue mejres resultads en las psterires. - Crdinación de las actividades entre ls diferentes cmpnentes de la cadena, el cliente y el prveedr. Actividades sin valr añadid: n añaden valr ni satisfacen al cliente. Deben eliminarse. Para realizar una crrecta gestión de ls prcess, debems tener en cuenta uns punts básics: 1. Analizar las limitacines de la rganización. 2. Identificar ls prcess interns, cn sus factres crítics, y midiend su cste para relacinarl cn el valr añadid final. 3. Identificar las necesidades del cliente extern para rientar la rganización hacia su satisfacción. 4. Organizar la realización de actividades, y tmar decisines l más " cerca " del cliente. 5. Diferenciar las mejras aplicadas a prcess ( qué hacems y para quién ) de las mejras a departaments ( cóm se hacen ).

29 6. Asignar respnsables a cada prces. 7. Establecer indicadres: " medir " l que hacems para mejrar. 8. Cntrlar ls prcess y mejrar su funcinamient. 9. Medir el grad de satisfacción del cliente..2. Diagramas de fluj Cóm representams gráficamente ls diferentes pass de un prces? Mediante ls diagramas de fluj pdrems cmprender rápidamente el prces en su ttalidad, facilitand así su análisis para mdificarl y mejrarl Definición Un diagrama de fluj es una representación gráfica de ls pass que seguims para realizar un prces; partiend de una entrada, y después de realizar una serie de accines, llegams a una salida. Cada pas se apya en el anterir y sirve de sustent al siguiente: El diagrama de fluj tiene las siguiente características y ventajas: Es una representación gráfica de las secuencias de un prces, presenta infrmación clara, rdenada y cncisa. Permite visualizar las frecuencias y relacines entre las etapas indicadas. Se pueden detectar prblemas, descnexines, pass de escas valr añadid etc. Cmpara y cntrasta el fluj actual del prces cntra el fluj ideal, para identificar prtunidades de mejra. Identifica ls lugares y psicines dnde ls dats adicinales pueden ser recpilads e investigads. Ayuda a entender el prces cmplet. Permite cmprender de frma rápida y amena ls prcess Símbls Para representar la infrmación, necesitams una serie de símbls básics que emplearems en la cnfección de diagramas de fluj: Símbl Significad Cmienz final de prces: en su interir situams materiales,

30 infrmación accines para cmenzar el prces para mstrar el resultad en el final del mism. Cnexión cn trs prcess: Nmbrams un prces independiente que en algún mment aparece relacinad cn el prces principal. Actividad: Tarea actividad Llevada a cab durante el prces. Puede tener muchas entradas, per sl una salida Infrmación de apy: Situams en su interir la infrmación necesaria para alimentar una actividad ( dats para realizarla ) Decisión/ Bifurcación: Indicams punts en que se tman decisines: sí n, abiert cerrad... Cnexines de pass flechas:

31 Muestran dirección y sentid del fluj del prces, cnectand ls símbls. Dcument: Se utiliza este símbl para hacer referencia a la generación cnsulta de un dcument específic en un punt del prces Metdlgía Para realizar el diagrama de fluj, debems seguir una serie de pass: a- Determinar el marc y ls límites del prces: Debems definir para cada prces: 1. Objetiv 2. Cliente 3. Origen 4. Resultad 5. Respnsable 6. Participantes 7. Definicines b- Determinar ls pass del prces: Realizarems una lista cn las actividades principales, entradas ( inputs ), salidas ( utputs ) y decisines. c- Dibujar el diagrama de fluj: Utilizarems ls símbls citads anterirmente. Antes de cmenzar, tenems que etiquetar cada actividad de la lista. En general, se nmbran las accines cn verbs en infinitiv: cmprar, hacer, entregar, revisar, etc. Para hacer el diagrama, se empezará identificand qué actividad, hech, infrmación prduct inicia el prces: este hech irá dentr de un rectángul de aristas redndeadas. Lueg se determinará la actividad, en su cas actividades, inmediatamente psterir psterires. A medida que se realiza el diagrama, para las actividades en que se cnsidere necesari, se irá rellenad una "plantilla" en la que se indica: " Qué ", que es l que se hace " Quién ", quién l hace " Cuánd " debe hacerl " Cóm ", cóm debe hacerl " Registrs ", ls registrs y/ dcuments que se hayan generad y que nutren la siguiente actividad d- Cmprbar el diagrama de fluj: El diagrama tiene pr bjetiv representar la realidad del prces, pr tant: 1. Cmprbarems que ls símbls están bien utilizads. 2. Verificarems que están identificads claramente las actividades y elements del prces. 3. Cada camin debe cnectar hacia atrás hacia adelante cn tra actividad. 4. Si sale más de una flecha de un símbl de actividad, necesitarems un rmb de tma de decisines; a veces es necesari n usar preguntas de bifurcación explicand mediante un text crt sbre flechas el camin a elegir 5. Validarems el diagrama cn persnas imparciales: la prpia Dirección revisa ls diagramas antes de aprbarls. e- Plantilla: A cntinuación, mstrams ls elements básics para realizar un diagrama de fluj:

32 y la tabla de actividades: QUÉ? QUIÉN? CUÁNDO? CÓMO? REGISTROS A? Actividad que se realiza. Persna grup que realiza la actividad (n pner el respnsable últim del prcedimient). Mment en que se realiza la actividad que se explica. Explicación de en qué cnsiste la actividad, cuáles sn las tareas que la cmpnen y ls requisits necesaris para realizarla. Dcument infrmación del cual se nutre bien genera la actividad. Además, tendrems que indicar ls siguientes dats: OBJETIVO: Para qué se realiza el prces cnjunt de actividades de una rganización, cuál es su fin. CLIENTE: Quién se beneficia de ese cnjunt de actividades del prces. ORIGEN DEL PROCESO: Aquell que da rigen a que se inicie el prces. Puede ser una infrmación, un prduct anterir una actividad. RESULTADOS DEL PROCESO: Salidas btenidas después del prces. QUIÉN: Persnas puests de trabaj, dentr fuera de la rganización, que desempeñan las actividades pertenecientes al prcedimient descrit. DEFINICIONES: Términs técnics que surgen a l larg de la descripción del prces, y que necesitan una ttal explicación para la ttal cmprensión de la actividad realizada el cnjunt de las mismas que frman un prces. Cm ejempl, y para tener una visión de la amplia utilidad de ls diagramas de fluj, presentams un ejempl del " prces " que debería seguirse para aprbar esta unidad del curs. L representams mediante el siguiente diagrama de fluj:

33 Arquitectura de prcess Hems vist que la rganización de la empresa en prcess es el mejr sistema para asegurar la calidad de ls prducts servicis que se generen. Una vez que ya sabems cm dibujar diagramas de fluj, cada departament debe dispner de una identificación de sus prcess y sus crrespndientes prpietaris. La estructura de prcess en una rganización cnsta de varis niveles, que sn: Si n dispnems de macrprces, debems cnfeccinarl siguiend la secuencia que vams a ver a cntinuación: Primera fase: Análisis cn la Dirección Se analiza el fluj glbal de la empresa a gran escala cn la Dirección, bteniéndse un primer bcet del macrprces. Cada empresa tiene su circuit prpi, aunque a veces es similar de una empresa a tra. Segunda fase: Análisis cn ls Jefes de Departament Para cmpletar el macrprces que se haya btenid en el pas anterir, se realiza un análisis de ls prcess de cada departament cn sus respectivs jefes. Si la rganización es muy grande, esta fase se lleva a cab cn cada jefe de sección. Sin embarg, en empresas pequeñas, esta segunda fase se lleva a cab el Directr de la empresa. Nrmalmente, cn este análisis se suelen detectar nuevs prcess. Tercera fase: Análisis cn ls empleads Se realizan análisis cn ls empleads de cada departament, mediante reunines en grup en las que se aprtan diferentes ideas sbre las actividades tareas desempeñadas. Así, uniend estas actividades tareas, se frman macractividades. Pdrems detectar td l que se realiza en la empresa a través de una rganización pr prcess, y ver las cargas de trabaj pr persna. Cuarta fase: Análisis cn ls Jefes de Departament y Dirección. Terminada la fase anterir, se lleva a cab una revisión: analizams el macrprces de arriba a abaj, es decir, de manera inversa a las fases anterires. Revisarems la infrmación que cada nivel ha id aprtand, y además ns servirá para encntrar actividades prcess que inicialmente n habíams detectad. Una vez llevad a cab l anterir, se listan tds ls prcess que frman parte del macrprces indicand sus respnsables. Ests sn ejempls de prcess que ns pueden aparecer: 1. Gestión de prveedres 2. Prvisión de materias primas y suministrs 3. Entrega de prduct servici 4. Presupuest y planificación 5. Investigación y desarrll 6. Fabricación 7. Diseñ 8. Marketing y ventas 9. Lgística

34 10. Cntratación 11. Servici pst- venta 12. Recurss humans 13. etc... Clasificación de prcess En tda rganización existen ds tips de prcess: prcess de negci (crítics clave) y prcess de sprte apy. Ls prcess crítics, sn aquells que tienen una vinculación clara cn el cliente extern, prduct servici, y sn ls que reprtan beneficis a la empresa, sin ls cuales ésta n lgraría sus fines. Ls prcess de sprte, apyarán a ests prcess crítics cntribuyend a su mejr funcinamient. Ls crítics sn necesaris para la supervivencia de la empresa, y ls de sprte cntribuyen al mejr funcinamient de ls anterires. Siempre debems tener en cuenta alg muy imprtante: Imprtante! Una empresa en una situación delicada, nrmalmente se centra más en ls prcess crítics, pr ejempl ventas, y aquella que tenga una situación saneada, pdrá refrzar sus prcess de sprte, pr ejempl frmación, para asegurar su éxit en el futur..4. Requisits de la Nrma En relación cn ls prcess, la Nrma ISO 9001: 2000, requiere de la rganización: "... identifique ls prcess necesaris para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la rganización " ( cláusula 4.1a ) Además, en la cláusula 7.1, pide a la rganización: "... la planificación y desarrll de ls prcess necesaris para la realización del prduct. " Un paciente acude a la cnsulta de un dntólg, para smeterse a una cierta intervención. Identificar las diferentes actividades necesarias para describir el prces desde la llegada a cnsulta hasta que es despedid tras realizarse la intervención prevista. 2.3 Tps ( 8d s, fmea, herramientas estadísticas y de prces) Las Och disciplinas para la reslución de prblemas (en inglés Eight Disciplines Prblem Slving) cnsiste en métd emplead para la reslución de prblemas el cual es usad más frecuentemente pr ingeniers de calidad, sin embarg puede ser utilizad pr cualquier persna para la slución de prblemas en cualquier área de trabaj. Psee trs nmbres cm sn: 8D, reslución de prblemas 8-D, G8D Glbal 8D. Cuáles sn alguns uss de las 8D? Reslver incnfrmidades de ls clientes Reslver reclams de prveedres clientes Prblemas que se presenten de manera repetitiva y deseen slucinarse en cualquier área de trabaj Necesidad de abrdar prblemas desde la visión de un grup Cóm utilizar las 8D? Para pder utilizar las 8D el primer pas es que tds ls miembrs del equip cnzcan cm funcinan, en qué cnsisten cada una de ellas, así cm ls pass necesaris para cada una de ellas. Per l más imprtante es que el respnsable cnzca perfectamente la herramienta. Pues el éxit fracas del us de la herramienta cnsider que depende principalmente del líder pues es el encargad de la creación del equip, así cm dirigir la sesión y llevar a cab las accines crrectivas y preventivas. La explicación de cada una de las 8D las explic a cntinuación. D1: Frmación de un equip de experts que cubran tdas las funcines. Es la parte más imprtante del us de las 8D. Si el equip cnfrmad n psee el cncimient, habilidades e inclusive la autridad para dar una slución al prblema n se lgrará avanzar. Dentr de este punt es necesari que explique ls rles que juega cada integrante del equip, la estructura y respnsabilidades. Invite a persnal capacitad en el área relacinada al prblema. D2: Definición del prblema. Simplifique el prblema, hágal entendible para tds ls miembrs del equip, muestre dats que reflejen el prblema. Si el prblema n es cuantificable busque la frma de btener dats cncrets. Además trate de reslver las preguntas, qué? cóm? cuánd? dónde? prqué?

35 D3: Implementar y verificar una acción de cntención prvisinal. Slicite tmar accines temprales cntener el prblema, disminuirl para evitar que crezca más. Estás accines temprales servirán para la cntención del prblema hasta que se presente la slución final. D4: Identificar y verificar la causa raíz. Identifique las causas raíz del prblema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raíz del prblema. Este punt es muy imprtante pues de aquí parten tds ls esfuerzs para la slución del prblema. D5: Determinar y verificar accines crrectivas permanentes. En este punt se determinan las accines crrectivas para el prblema, tmand siempre en cuenta que estas accines n prvquen efects secundaris en alguns trs prcess. Pues es muy cmún que para reslver prblemas mdificams prcess ls cuales n tmams en cnsideración y est a su vez prvca más y más prblemas. Pr es antes de determinar accines crrectivas permanentes debems de revisar ls prcess que se verán afectads D6: Implementar y verificar las accines crrectivas permanentes. Realice las accines crrectivas prpuestas en la D anterir. N se lvide de medir, medir y medir para cncer si las accines que se han prpuest han dad ls resultads esperads. Aquí es dnde se suele fallar much pues slamente ns dedicams a implementar y en muy rars cass realizams medicines. D7: Prevenir la re-currencia del prblema y/ su causa raíz. Ya que cncems este prblema y cm pder reslverl debems de aprender y establecer cntrles necesaris para evitar que este prblema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debería ser nuestr bjetiv Una vez que hayams resuelt un prblema, este n debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa D8: Recncer ls esfuerzs del equip. Felicite a sus clabradres en la slución de un prblema. Esta fase n se debe mitir nunca. Pues si el trabaj n es recncid muchas veces ls clabradres se reúsan a clabrar nuevamente. Es pr es que puede crear un sistema de recmpensas, n necesariamente mnetarias ni en especie. Puede ser cn un simple recncimient públic. Esper y esté artícul te haya ayudad a cncer una nueva herramienta para la reslución de prblemas. Aplícala y verás cm la slución de prblemas se hace una tarea más sencilla. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y DE PROCESOS: La evlución del cncept de calidad en la industria y en ls servicis ns muestra que pasams de una etapa dnde la calidad slamente se refería al cntrl final. Para separar ls prducts mals de ls prducts buens, a una etapa de Cntrl de Calidad en el prces, cn el lema: "La Calidad n se cntrla, se fabrica". Finalmente llegams a una Calidad de Diseñ que significa n sl crregir reducir defects sin prevenir que ests sucedan, cm se pstula en el enfque de la Calidad Ttal. El camin hacia la Calidad Ttal además de requerir el establecimient de una filsfía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazg, desarrllar al persnal y trabajar un equip, desarrllar a ls prveedres, tener un enfque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabaj que se realiza día a día. Se requiere reslver las variacines que van surgiend en ls diferentes prcess de prducción, reducir ls defects y además mejrar ls niveles estándares de actuación. Para reslver ests prblemas variacines y mejrar la Calidad, es necesari basarse en hechs y n dejarse guiar slamente pr el sentid cmún, la experiencia la audacia. Basarse en ests tres elements puede casinar que en cas de fracasar nadie quiera asumir la respnsabilidad. De allí la cnveniencia de basarse en hechs reales y bjetivs. Además es necesari aplicar un cnjunt de herramientas estadísticas siguiend un prcedimient sistemátic y estandarizad de slución de prblemas. Existen Siete Herramientas Básicas que han sid ampliamente adptadas en las actividades de mejra de la Calidad y utilizadas cm sprte para el análisis y slución de prblemas perativs en ls más distints cntexts de una rganización. El ama de casa psee ciertas herramientas básicas pr medi de las cuales puede identificar y reslver prblemas de calidad en su hgar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, crta uñas y trs. Así también para la industria existen cntrles registrs que pdrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta sn las siguientes: 1. Hja de cntrl (Hja de recgida de dats) 2. Histgrama 3. Diagrama de paret 4. Diagrama de causa efect 5. Estratificación (Análisis pr Estratificación) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)

36 7. Gráfica de cntrl La experiencia de ls especialistas en la aplicación de ests instruments Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizand un métd estandarizad de slución de prblemas pueden ser capaces de reslver hasta el 95% de ls prblemas. En la practica estas herramientas requieren ser cmplementadas cn tras técnicas cualitativas y n cuantitativas cm sn: La lluvia de ideas (Brainstrming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Fluj Matriz de Selección de Prblemas, etc Hay persnas que se inclinan pr técnicas sfisticadas y tienden a menspreciar estas siete herramientas debid a que parecen simples y fáciles, per la realidad es que es psible reslver la mayr parte de prblemas de calidad, cn el us cmbinad de estas herramientas en cualquier prces de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: Detectar prblemas Delimitar el área prblemática Estimar factres que prbablemente prvquen el prblema Determinar si el efect tmad cm prblema es verdader n Prevenir errres debid a misión, rapidez descuid Cnfirmar ls efects de mejra Detectar desfases Hja de cntrl La Hja de Cntrl u hja de recgida de dats, también llamada de Registr, sirve para reunir y clasificar las infrmacines según determinadas categrías, mediante la antación y registr de sus frecuencias baj la frma de dats. Una vez que se ha establecid el fenómen que se requiere estudiar e identificadas las categrías que ls caracterizan, se registran estas en una hja, indicand la frecuencia de bservación. L esencial de ls dats es que el prpósit este clar y que ls dats reflejen la verdad. Estas hjas de recpilación tienen muchas funcines, per la principal es hacer fácil la recpilación de dats y realizarla de frma que puedan ser usadas fácilmente y analizarls autmáticamente. De md general las hjas de recgida de dats tienen las siguientes funcines: De distribución de variacines de variables de ls artículs prducids (pes, vlumen, lngitud, talla, clase, calidad, etc ) De clasificación de artículs defectuss De lcalización de defects en las piezas De causas de ls defects De verificación de cheque tareas de mantenimient. Una vez que se ha fijad las raznes para recpilar ls dats, es imprtante que se analice las siguientes cuestines: La infrmación es cualitativa cuantitativa Cm, se recgerán ls dats y en que tip de dcument se hará Cóm se utiliza la infrmación recpilada Cóm de analizará Quién se encargará de la recgida de dats Cn qué frecuencia se va a analizar Dónde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican dats a través de marcas sbre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para ests prpósits sn utilizads alguns frmats impress, ls bjetivs mas imprtantes de la hja de cntrl sn: Investigar prcess de distribución Artículs defectuss Lcalización de defects Causas de efects Una secuencia de pass útiles para aplicar esta hja en un Taller es la siguiente: 1. Identificar el element de seguimient 2. Definir el alcance de ls dats a recger 3. Fijar la peridicidad de ls dats a reclectar

37 4. Diseñar el frmat de la hja de recgida de dats, de acuerd cn la cantidad de infrmación a recger, dejand un espaci para ttalizar ls dats, que permita cncer: las fechas de inici y termin, las prbables interrupcines, la persna que recge la infrmación, fuente, etc Histgramas Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y rdenadas, es necesari clcar las medidas de manera que frmen filas y clumnas, en este cas clcams las medidas en cinc filas y cinc clumnas. Las manera mas sencilla es determinar y señalar el numer máxim y mínim pr cada clumna y psterirmente agregar ds clumnas en dnde se clcan ls númers máxims y mínims pr fila de ls ya señalads. Tmams el valr máxim de la clumna X+ (medidas maximas) y el valr mínim de las clumnas X- (medidas mínimas) y tendrems el valr máxim y el valr mínim. Teniend ls valres máxims y mínims, pdems determinar el rang de la serie de medidas, el rang n es más que la diferencia entre ls valres máxims y mínims. Rang = valr máxim valr mínim EJEMPLO: Rang = milímetrs Rang= 0.28 N=numer de medidas que cnfrman la serie N=25 Es necesari determinar el numer de clases para pder así tener el interval de cada clase. Ejempl: 28=4.6 numer de clase 6 interval de cada clase4.6 El interval de cada clase l aprxima a 5 sea que vams a tener 6 clases y un interval de 5 pr clase. La marca de clase es el valr cmprendid de cada clase y se determina así: X=marca de clase=limite máxim + limite mínim cn la tabla ya preparada se identifican ls dats de medida que se tiene y se intrducen en la tabla en la clase que le crrespnde a una clase determinada. El histgrama se usa para: Obtener una cmunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mstrar el resultad de un cambi en el sistema Identificar anrmalidades examinand la frma Cmparar la variabilidad cn ls límites de especificación Prcedimients de elabración: 1. Reunir dats para lcalizar pr l mens 50 punts de referencia 2. Calcular la variación de ls punts de referencia, restand el dat del mínim valr del dat de máxim valr 3. Calcular el númer de barras que se usaran en el histgrama (un métd cnsiste en extraer la raíz cuadrada del númer de punts de referencia) 4. Determinar el anch de cada barra, dividiend la variación entre el númer de barras pr dibujar 5. Calcule el interval sea la lcalización sbre el eje X de las ds líneas verticales que sirven de frnteras para cada barrera 6. Cnstruya una tabla de frecuencias que rganice ls punts de referencia desde el más baj hasta el más alt de acuerd cn las frnteras establecidas pr cada barra. 7. Elabre el histgrama respectiv. Diagrama de paret Es una herramienta que se utiliza para pririzar ls prblemas las causas que ls genera. El nmbre de Paret fue dad pr el Dr. Juran en hnr del ecnmista italian VILFREDO PARETO ( ) quien realizó un estudi sbre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minría de la pblación pseía la mayr parte de la riqueza y la mayría de la pblación pseía la menr parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este cncept a la calidad, bteniéndse l que hy se cnce cm la regla 80/20. Según este cncept, si se tiene un prblema cn muchas causas, pdems decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del prblema y el 80 % de las causas sl resuelven el 20 % del prblema. Seta basada en el cncid principi de Paret, esta es una herramienta que es psible identificar l pc vital dentr de l much que pdría ser trivial, ejempl: la siguiente figura muestra el numer de defects en el prduct manufacturad, clasificad de acuerd a ls tips de defects hrizntales. Prcedimients para elabrar el diagrama de Paret: 1. Decidir el prblema a analizar. 2. Diseñar una tabla para cnte verificación de dats, en el que se registren ls ttales. 3. Recger ls dats y efectuar el cálcul de ttales.

38 4. Elabrar una tabla de dats para el diagrama de Paret cn la lista de ítems, ls ttales individuales, ls ttales acumulads, la cmpsición prcentual y ls prcentajes acumulads. 5. Jerarquizar ls ítems pr rden de cantidad llenand la tabla respectiva. 6. Dibujar ds ejes verticales y un eje hrizntal. 7. Cnstruya un gráfic de barras en base a las cantidades y prcentajes de cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para l cual se marcan ls valres acumulads en la parte superir, al lad derech de ls intervals de cada ítem, y finalmente una ls punts cn una línea cntinua. 9. Escribir cualquier infrmación necesaria sbre el diagrama. Para determinar las causas de mayr incidencia en un prblema se traza una línea hrizntal a partir del eje vertical derech, desde el punt dnde se indica el 80% hasta su intersección cn la curva acumulada. De ese punt trazar una línea vertical hacia el eje hrizntal. Ls ítems cmprendids entre esta línea vertical y el eje izquierd cnstituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del prblema. Diagrama de causa efect Sirve para slventar prblemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizad alrededr de td el mund. Cm debe ser cnstruid un diagrama de causa efect?. Pr ejempl, tenems el ccinad de un arrz especial del cual cnsiderarems el sabr cm si est fuera una característica de la calidad para lgrar su mejra. En la siguiente figura tenems un ejempl de un diagran de causa efect elabrad cuand un prblema de máquina es debid a las principales causas nmbradas en este cas: Máquina Hmbre Métd Material y distribución de un lad de la clumna. La estratificación Es l que clasifica la infrmación recpilada sbre una característica de calidad. Tda la infrmación debe ser estratificada de acuerd a peradres individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, cn el bjet de asegurarse de ls factres asumids; Usted bservara que después de algún tiemp las piedras, arena, ld y agua puede separase, en tras palabras, l que ha sucedid es una estratitifacin de ls materiales, este principi se utiliza en manufacturera. Ls criteris efectivs para la estratificación sn: Tip de defect Causa y efect Lcalización del efect Material, prduct, fecha de prducción, grup de trabaj, peradr, individual, prveedr, lte etc. Diagrama de dispersión Es el estudis de ds variables, tales cm la velcidad del piñón y las dimensines de una parte la cncentración y la gravedad especifica, a est se le llama diagrama de dispersión. Estas ds variables se pueden embarcarse así: Una característica de calidad y un factr que la afecta, Ds características de calidad relacinadas, Ds factres relacinads cn una sla característica de calidad. Para cmprender la relación entre estas, es imprtante, hacer un diagrama de dispersión y cmprender la relación glbal. Cuadr de ls dats de presión del aire de splad y prcentaje de defects de tanque plástic. Fecha Presión de aire (Kg/cm2) Prcentaje de Defects (%) Fecha Presión de aire (Kg./ cm2) Prcentaje de Defects (%)

39 Oct Oct Gráficas de dispersión Se utilizan para estudiar la variación de un prces y determinar a que bedece esta variación. Un gráfic de cntrl es una gráfica lineal en la que se han determinad estadísticamente un límite superir (límite de cntrl superir) y un límite inferir (límite inferir de cntrl) a ambs lads de la media línea central. La línea central refleja el prduct del prces. Ls límites de cntrl prveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicand la separación entre la variación cmún y la variación especial. Ests gráfics sn muy útiles para estudiar las prpiedades de ls prducts, ls factres variables del prces, ls csts, ls errres y trs dats administrativs. Un gráfic de Cntrl muestra: 1. Si un prces está baj cntrl n 2. Indica resultads que requieren una explicación 3. Define ls límites de capacidad del sistema, ls cuales previa cmparación cn ls de especificación pueden determinar ls próxims pass en un prces de mejra. Este puede ser de línea quebrada de circul. La línea quebrada es a menud usada para indicar cambis dinámics. La línea quebrada es la gráfica de cntrl que prvee infrmación del estad de un prces y en ella se indica si el prces se establece n. Ejempl de una gráfica de cntrl, dnde las medidas planteadas versus tiemp. En ella se aclara cm las medidas están relacinadas a ls límites de cntrl superir e inferir del prces, ls punts afuera de ls límites de cntrl muestran que el cntrl esta fuera de cntrl. Tds ls cntrles de calidad requieren un ciert sentid de juici y accines prpias basadas en infrmación recpilada en el lugar de trabaj. La calidad n puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrllad en el escritri, per si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde lueg en cálculs de escritri. El cntrl de calidad garantía de calidad se inició cn la idea de hacer hincapié en la inspección. Necesidad de la participación ttal Para aplicar desde el cmienz la garantía de calidad en la etapa de desarrll de un prduct nuev, será precis que tdas las divisines de la empresa y tds sus empleads participen en el cntrl de calidad. Cuand el cntrl de calidad sól hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división

40 de inspección la división de cntrl de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan prducts defectuss. Sin embarg, el prgrama de cntrl de calidad hace hincapié en el prces de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a ls subcntratistas y a las divisines de cmpras, ingeniería de prducts y mercade. En una aplicación más avanzada del cntrl de calidad, que viene a ser la tercera fase, td l anterir se tma insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de tda la empresa. Est significa que quienes intervienen en planificación, diseñ e investigación de nuevs prducts, así cm quienes están en la división de fabricación y en las divisines de cntabilidad, persnal y relacines labrales, tienen que participar sin excepción. La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrll, que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrll de un prduct. Al mism tiemp, el cntrl de calidad ha acgid el cncept de la participación ttal pr parte de tdas las divisines y sus empleads. La cnvergencia de estas ds tendencias ha dad rigen al cntrl de calidad en tda la empresa, la característica más imprtante del Cntrl de Calidad japnés hy. En la fabricación de prducts de alta calidad cn garantía plena de calidad, n hay que lvidar el papel de ls trabajadres. Ls trabajadres sn ls que prducen, y si ells y sus supervisres n l hacen bien, el Cntrl de Calidad n pdrá prgresar. B. La satisfacción de un trabaj bien hech cn calidad. Est incluye l siguiente: El gz de cmpletar un pryect alcanzar una meta El gz de escalar una mntaña simplemente prque esta allí. Se sugiere que se establezcan fabricantes especializads en sus prpis camps, al mens en cada prvincia. De l cntrari n pdrems mejrar la calidad ni aumentar la prductividad. 2.4 Mejra cntinua ( kaizen, 5/9 s s, spec, pka yke, smed) La cntinua mejra de la capacidad y resultads de la rganización, debe ser el bjetiv permanente de la rganización. La excelencia, ha de alcanzarse mediante un prces de mejra cntinua. Mejra, en tds ls camps, de las capacidades del persnal, eficiencia de la maquinaria, de las relacines cn el públic, entre ls miembrs de la rganización, cn la sciedad. Y cuant se les curra, que pueda mejrarse en una empresa, y redunde en una mejra de la calidad del prduct. Que equivale a la satisfacción que el cnsumidr btiene de su prduct servici. Si tecnlógicamente n se puede mejrar, n tiene un cste raznable, la única frma de mejrar el prduct, es mediante un sistema de mejra cntinua. Siempre hay que intentar mejrar ls resultads. L que lleva aparejada una dinámica cntinua de estudi, análisis, experiencias y slucines, cuy prpi dinamism tiene cm cnsecuencia un prces de mejra cntinua de la satisfacción del cliente. La mejra cntinua, la entiend cm "mejra mañana l que puedas mejrar hy, per mejra tds ls días". Alcanzar ls mejres resultads, n es labr de un día. Es un prces prgresiv en el que n puede haber retrcess. Han de cumplirse ls bjetivs de la rganización, y preparase para ls próxims requerimients superires. Pr l que necesitarems btener un rendimient superir en nuestra tarea y resultads del cnjunt de la rganización. Beneficis de la mejra cntinua Beneficis claves del principi La mejra del rendimient mediante la mejra de las capacidades de la rganización. Al dispner de una buena técnica difícilmente mejrable a un cste aceptable. Es mas barat intentar mejrar el prduct final pr trs métds mas ecnómicas, e igualmente eficaces. La rganización, tiene un carácter scial, puesta está frmada pr miembrs cn un mism bjetiv cmún. Mejrand la marcha de las relacines de la rganización, se mejra la capacidad de cnseguir ls bjetivs y metas. Cncrdancia cn la mejra de actividades a tds ls niveles cn ls planes estratégics de la rganización. Han de mejrarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del prduct. N han de desperdiciarse esfuerzs y recurss hacia mejrar ls aspects que n tengan relación cn la cnsecución de ls bjetivs. Aplicar la mejra cntinua, cnduce a: aplicar el principi de la mejra cntinua, habitualmente cnduce a: El emple de tda una rganización cnsistente, utilizand la mejra cntinua mejra el rendimient de la rganización cn una sólida rganización, que se adapte a las necesidades y expectativas del prces prductiv. Es mas sencill mejrar el rendimient de la rganización

41 Prprcinar gente cn entrenamient en ls métds y herramientas del prces de mejra cntinua mediante la implicación y la mejra cntinua, ls miembrs de la rganización pueden afrntar ls cambis en la rganización, y mejrar la técnica en el desarrll de sus tareas. Hace de la mejra cntinua de prducts, prcess y sistemas un bjetiv para cada individu de la rganización. La mejra cntinua, ha de aplicarse a tds ls miembrs, resultads, cmpnentes y prcess de la rganización. Es alg en el que cada individu debe de ser su prpi líder, y btener resultads. Establecer metas de guía, y medidas para cntinuar cn la mejra cntinua Para prceder efectivamente a la mejra cntinua, hay que fijar nuevs bjetivs que mejren ls resultads anterires de la rganización. Basándse en anterires resultads, ls dats y la experiencia. Este es el métd para establecer la mejra cntinua. Kaizen DEFINICIÓN Kaizen es un sistema enfcad en la mejra cntinua de tda la empresa y sus cmpnentes, de manera armónica y practiva. El sistema al cual hacems referencia se denmina kaizen, l cual significa mejra cntinua que invlucra a tds. Es pues un sistema integral y sistémic destinad a mejrar tant a las empresas, cm a ls prcess y actividades que las cnfrman, y a ls individus que sn ls que las hacen realidad. El bjetiv primer y fundamental es mejrar para dar al cliente cnsumidr el mayr valr agregad, mediante una mejra cntinua y sistemática de la calidad, ls cstes, ls tiemps de respuestas, la variedad, y mayres niveles de satisfacción. Entre características específicas del Kaizen tenems: Trata de invlucrar a ls empleads a través de las sugerencias. El bjetiv es que l trabajadres utilicen tant sus cerebrs cm sus mans. Cada un de nstrs tiene sól una parte de la infrmación la experiencia necesaria para cumplir cn su tarea. Dad este hech, cada vez tiene más imprtancia la red de trabaj. La inteligencia scial tiene una imprtancia inmensa para triunfar en un mund dnde el trabaj se hace en equip. Genera el pensamient rientad al prces, ya que ls prcess deben ser mejrads antes de que se btengan resultads mejrads. Kaizen n requiere necesariamente de técnicas sfisticadas tecnlgías avanzadas. Para implantarl sól se necesitan técnicas sencillas cm las siete herramientas del cntrl de calidad. La reslución de prblemas apunta a la causa-raíz y n a ls síntmas causas mas visibles.

42 Cnstruir la calidad en el prduct, desarrlland y diseñand prducts que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfque Kaizen se trata de Entrada al mercad en psición a Salida del prduct. OBJETIVO DEL KAIZEN La filsfía fundamental que le da vida y sbre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camin que permita un armnis pas y utilización de la energía. Es pr ell que el kaizen tiene pr bjetiv fundamental la eliminación de tds ls bstáculs que impidan el us más rápid, segur, eficaz y eficiente de ls recurss en la empresa. Obstáculs cm rturas, fallas, falta de materiales e insums, acumulación de stck, pérdidas de tiemp pr reparacines / falta de insums / tiemps de preparación, sn alguns de ls muchs que deben ser eliminads. De satisfacer plenamente a ls cnsumidres y usuaris de prducts y servicis. La creatividad puesta al servici de la innvación. El prducir bienes de óptima calidad y al cste que fija el mercad. EL KAIZEN SE BASA EN SIETE SISTEMAS: Sistema Prducción Just a Tiemp TQM Gestión de Calidad Ttal TPM Mantenimient Prductiv Ttal/SMED Círculs de Cntrl de Calidad Sistema de Sugerencias Despliegue de plíticas Sistema de Csts EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran bjetiv es haciend us de ls sistemas antes mencinadas lgrar el óptim en materia de calidad, csts y entrega (QCD: quality, cst, delivery). El KAIZEN, tiene una clara rientación hacia las persnas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servici. Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, per n es difícil reducir ls csts de manufactura en un 10% para btener el mism efect LAS 5 S Hacer factible tales bjetivs implica llevar a la práctica pr un lad las Cinc S y pr tr aplicar ls sistemas antes enunciads a ls efects de la estandarización de ls prcess y la detección, prevención y eliminación de las mudas (desperdicis). En cuant a las famsas Cinc S, éstas tienen pr bjetiv implantar tant el rden, cm la limpieza y la disciplina en el lugar de trabaj (gemba) de manera tal de hacer factible la gerencia visual, y cntribuyend tant a la eliminación de desperdicis, cm al mejramient en las labres de mantenimient de equips y a la disminución en ls niveles de accidentes. Otra cntribución muy imprtante es la de ampliar ls espacis físics. Las Cinc S cmienza cn la separación entre aquells elements necesaris para las labres ctidianas, de aquells que n l sn. El segund pas es rdenar ls elements necesaris de frma tal de evitar tant su extraví, haciend

43 de tal frma más fácil su detección y psterir utilización. El tercer pas cnsiste en la limpieza tant del espaci físic, cm de las máquinas y herramientas. Ell permite pr un lad evitar accidentes, pr tr ayuda a detectar más rápidamente rturas y fallas de maquinarias, lgrand de tal frma un mejr mantenimient preventiv, y pr tr lad cntribuye a incrementar la autestima y mtivación del persnal. El cuart pas es la del ase persnal y la utilización de ls elements necesaris para las actividades (ejempl: guantes y antejs de prtección). El quint y últim punt es la disciplina necesaria para repetir de manera cntinua y regular ls anterires pass. 1. Seiri: diferenciar entre ls elements necesaris de aquells que n l sn. Implica separar l necesari de l innecesari y eliminar erradicar del gemba est últim. Debe establecerse un tpe sbre el númer de ítem necesaris. En gemba puede encntrarse tda clase de bjets. Una mirada minucisa revela que en el trabaj diari sól se necesita un númer pequeñ de ésts; muchs trs bjets n se utilizarán nunca sól se necesitarán en un futur distante. El gemba está llen de máquinas sin us, cribas, trqueles y herramientas, prducts defectuss, trabaj en prces, materias primas, suministrs y partes, anaqueles, cntenedres, escritris, bancs de trabaj, archivs de dcuments, carretas, estantes, tarimas y trs ítem. Un métd práctic y fácil cnsiste en retirar cualquier csa que n se vaya a utilizar en ls próxims 30 días. 2. Seitn: dispner de manera rdenada tds ls elements que quedan después del seiri. El seitn lleva a clasificar ls ítem pr us y dispnerls cm crrespnde para minimizar el tiemp de búsqueda y el esfuerz. Para hacer est, cada ítem debe tener una ubicación, un nmbre y un vlumen designads. Debe especificarse n sól la ubicación, sin también el númer máxim de ítem que se permite en el gemba. 3. Seis: significa limpiar el entrn de trabaj, incluidas máquinas y herramientas, l mism que piss, paredes y tras áreas del lugar de trabaj. Seis también significa verificar. Un peradr que limpia una máquina puede descubrir muchs defects de funcinamient. Cuand la máquina está cubierta de aceite, hllín y plv, es difícil identificar cualquier prblema que se pueda estar frmand. Sin embarg, mientras se limpia la máquina pdems detectar cn facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está frmand en la cubierta, tuercas y trnills fljs. Una vez recncids ests prblemas, pueden slucinarse cn facilidad. Se dice que la mayr parte de las averías en las máquinas cmienzan cn vibracines (debid a tuercas y trnills fljs), cn la intrducción de partículas extrañas, cm plv, cn una lubricación engrase inadecuads. Pr esta razón, seis cnstituye una gran experiencia de aprendizaje para ls peradres, ya que pueden hacer muchs descubrimients útiles mientas limpian las máquinas. 4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persna pr medi de us de rpa de trabaj adecuada, lentes, guantes y zapats de seguridad, así cm mantener un entrn de trabaj saludable y limpi. También implica cntinuar trabajand en seiri, seitn y seis en frma cntinua y tds ls días. 5. Shitsuke: cnstruir autdisciplina y frmar el hábit de cmprmeterse en las 5 S mediante el establecimient de estándares. Las 5 S pueden cnsiderarse cm una filsfía, una frma de vida en nuestr trabaj diari. La esencia de las 5 S es seguir l que se ha acrdad. Se cmienza pr descartar l que n necesitams en el gemba y lueg se dispnen tds ls ítem necesaris en el gemba en una frma rdenada. Psterirmente debems cnservar limpi el ambiente de trabaj, de manera que puedan identificarse cn facilidad las anrmalidades. Y ls tres pass anterires deben mantenerse sbre una base cntinua. El Kaizen genera el pensamient rientad al prces, ya que ls prcess deben ser mejrads antes de que se btengan resultads mejrads. El mejramient cntinu se lgra a través de tdas las accines diarias, pr pequeñas que éstas sean, que permiten que ls prcess y la empresa sean más cmpetitivas en la satisfacción del cliente. La velcidad del cambi dependerá del númer de accines de mejramient que se realicen día a día y de la efectividad cn que éstas se realicen, pr l que es imprtante que el mejramient cntinu sea una idea secular y centrada pr cmplet en la cnducta de tds ls miembrs de la rganización, cnvirtiéndse en una filsfía de trabaj y de vida. Querems culminar cn el hech de adptar, readaptar reinventar prcess y estrategias que hagan psible dentr de sus respectivs marcs entrns culturales, sciales y plítics, avanzar hacia una mayr cmpetitividad mediante el mejr us de nuestrs recurss, aplicand sl un pc de l que se ha venid desarrlland en el transcurs de la filsfía, sistema llamada Kaizen. POSIBLE ******** SPC Cann, el fabricante japnés de cámaras ftgráficas, ftcpiadras, impresras, máquinas de fax, calculadras y cmputadras, es cnsiderada n sin razón una de las empresas mejr dirigidas y más exitsas del mund.

44 Fue ésta empresa quién tmó pr srpresa a la pdersa Xerx freciend ftcpiadras a un mnt similar al que le cstaba a la empresa americana prducir unas ftcpiadras del mism tip. Esta es una empresa cuyas actividades de Kaizen están centradas en el SPC (Sistema de Prducción Cann), cuys bjetivs sn fabricar prducts de mejr calidad a un cst menr y entregarls cn mayr celeridad. Para alcanzar ests bjetivs, Cann ha desarrllad ls sistemas de Aseguramient de Calidad, Aseguramient en Prducción y Entrenamient de Persnal. Ls tres sistemas del SPC El primer de ls tres sistemas básics del SPC es el de Aseguramient de Calidad (AC). El mism parte de la imprtancia crítica que tiene la excelencia en materia de calidad para ganar el respet mundial hacia sus prducts. De tal frmal, Cann trata de asegurar la mejr calidad en tdas las etapas del desarrll, prducción, ventas y servicis. La segunda estructura fundamental es el Aseguramient de la Prducción (AP). A tales efects la empresa ha generad ds subsistemas para hacer factibles ls bjetivs del AP en cuant a entregas rápidas y de baj cst, siend ells el Sistema HIT (equivalente al Just in Time) y el Sistema de Señales. El Sistema HIT significa hacer las partes y prducts sól cuand sean necesaris y sól en la cantidad necesaria. Cann utiliza a tales efects tarjetas bien señales HIT para este prpósit. Ests subsistemas están diseñads para lgrar la prducción just in time en tant se adpta la filsfía del cntrl visual. El tercer sistema fundamental para el SPC es el Sistema EP (Entrenamient del Persnal), en función del cual ls empleads de Cann están siempre educándse en un prgrama educativ vitalici. POSIBLE ******** SPC Cntrl estadístic de prcess (STATICS PROCES CONTROL) El cntrl estadístic de prcess (CEP) es una técnica estadística, de us muy extendid, para asegurar que ls prcess cumplen cn ls estándares. Tds ls prcess están sujets a cierts grads de variabilidad, pr tal mtiv es necesari distinguir entre las variacines pr causas naturales y pr causas imputables, desarrlland una herramienta simple per eficaz para separarlas: el gráfic de cntrl. Se utiliza el cntrl estadístic de prcess para medir el funcinamient de un prces. Se dice que un prces esta funcinand baj cntrl estadístic cuand las únicas causas de variación sn causas cmunes (naturales). El prces, en primer lugar, debe cntrlarse estadísticamente, detectand y eliminand las causas especiales (imputables) de variación. Psterirmente se puede predecir su funcinamient y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de ls cnsumidres. El bjetiv de un sistema de cntrl de prcess es el de prprcinar una señal estadística cuand aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tip puede adelantar la tma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables. Variacines naturales. Las variacines naturales afectan a tds ls prcess de prducción, y siempre sn de esperar. Las variacines naturales sn las diferentes fuentes de variación de un prces que está baj cntrl estadístic. Se cmprtan cm un sistema cnstante de causas aleatrias. Aunque sus valres individuales sean tds diferentes, cm grup frman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuand estas distribucines sn nrmales, se caracterizan pr ds parámetrs. Ests parámetrs sn: La media de la tendencia central La desviación estándar Mientras la distribución (precisión del utput) se mantenga dentr de ls límites especificads, se dice que el prces está "baj cntrl", y se tleran pequeñas variacines. Variacines imputables. Las variacines imputables de un prces suelen deberse a causas específicas. Factres cm el desgaste de la maquinaria, equips mal ajustads, trabajadres fatigads insuficientemente frmads, así cm nuevs ltes de materias primas, sn fuentes ptenciales de variacines imputables.

45 Las variacines naturales y las imputables plantean ds tareas distintas al directr de peracines. La primera es asegurar que el prces tendrá slamente variacines naturales, cn l cual funcinará baj cntrl. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variacines imputables para que el prces pueda seguir baj cntrl. El cntrl estadístic de prcess es un medi pr el cual un perari directiv puede determinar si un prces genera utputs que se ajustan a las especificacines y si es prbable que ls siga generand. Cnsigue est midiend parámetrs clave de una pequeña muestra de ls utputs generadas a intervals, mientras está en marcha el prces. Esta infrmación se puede utilizar cm base para realizar ajustes sbre ls inputs al prces sbre el prces mism si es necesari, para evitar que se prduzcan utputs que n se ajustan a las especificacines. La prducción de artículs que se ajustan pr pc a las especificacines puede ser aceptable hy día, per tda variación del valr nminal que se tiene cm bjetiv pude prvcar rechazs y reelabracines a l larg de la cadena de trabaj. Las variacines del valr nminal también pueden prvcar prblemas significativs a causa de la interdependencia de ls cmpnentes en ls prducts cmplejs. El CEP permite a las empresas mejrar de manera cnstante la actuación del prces para reducir las variacines en ls utputs. Esta capacidad de reducir las variacines cn respect al valr nminal puede aprtar claras ventajas cmpetitivas, y puede permitir cbrar precis más elevads pr ls prducts. Características de un entrn de CEP En un entrn tradicinal de cntrl de calidad, la calidad de ls utputs se evalúa al final de cada prces, respndiend a la pregunta: se ha generad la utput según las especificacines? Esta pregunta cnduce a actividades de evaluación y de crrección. La empresa tiene que calcular las utputs de cada prces para ver si se ajustan n a las especificacines. Si n se ajustan, entnces tienen que ser reelabradas sustituidas. Estas actividades sn un recncimient de que n se ha cnseguid definir y cntrlar ls prcess para asegurarse de que generan salidas que se ajustan a las especificacines. El CEP representa un planteamient preventiv del prces de fabricación. En un entrn de CEP, la calidad de la prducción se asegura cncentrándse en el diseñ y en la perativa del prces, en lugar de esperar a que se haya generad el utput para pasar a inspeccinarla y a clasificarla. Cuand se utilizan métds de CEP, las preguntas clave sn las siguientes: 1. Es capaz el prces de prducir utputs que se ajusten a ls requerimients? 2. Está prduciend realmente el prces de utputs que se ajustan a ls requerimients?(cmprband examinand muestras en curs de elabración). 3. Se puede mejrar el prces para reducir la variabilidad? Para hacer funcinar un entrn de CEP, deben satisfacerse las cndicines siguientes: Deben definirse las especificacines del prces Ls prcess deben establecerse de tal md que sean capaces de prducir utputs que se ajustan a las especificacines. El perari debe dispner del equip necesari para que pueda bservar ls atributs crítics del prces, mientras se están prduciend ls utputs. Esta infrmación le permite evaluar si el prces sigue prduciend utputs que satisfacen las especificacines. El perari debe tener la frmación necesaria para realizar ls ajustes necesaris en el prces en sus inputs, si el prces se desvía de la prducción de utputs que cumple las especificacines nminales. El prces debe ser bservad de manera cntinua. Est permite al perari cmprenderl plenamente, de tal md que se puedan identificar e implantar las prtunidades de mejrar su actuación (reduciend las variacines de ls utputs y mejrand el ajuste a las especificacines nminales requeridas). Cuáles sn las ventajas del CEP? La implantación del CEP frece ventajas significativas: 1. Reduce la cantidad de utputs que n se ajustan a las especificacines. La cncentración en el prces, más que en la inspección psterir al mism, también reduce la cantidad de tiemp perdid y materiales gastads en reelabracines y en repeticines de prcess; reduce, asimism, el trabaj de inspección requerid, y mejra la calidad del entrn de trabaj. Est puede tener un imprtante impact psitiv sbre la mral de ls empleads, si se gestina crrectamente. A nadie le gusta reelabrar repetir prcess que n se cntrlarn adecuadamente en un primer mment. 2. La mayría de ls prcess de inspección pasan pr alt alguns utputs que n se ajustan a las especificacines. Inclus en ls cass en que se inspeccinan tds ls utputs, se suelen pasar pr alt cenca del 15% de ls errres existentes. Ests prducts que n se ajustan a las especificacines se venderán

46 a ls clientes. Evitand que se prduzcan, en un principi, ls utputs que n se ajustan a las especificacines, es mens prbable que ls clientes reciban prducts servicis que n cumplan dichas especificacines. La mejra cntinua de ls prcess, y la reducción de las variacines de ls utputs, permite a las empresas cmpetir en cuant a actuación y en cuant a precis Pka-Yke Esta metdlgía de trabaj de gran utilidad en las actividades prcess de manufacturación y servicis, es también de gran utilidad en las crrespndientes a las actividades y prcess administrativs de ficina. Las funcines que desempeñan ls sistemas y dispsitivs Pka-yke, sn: Pka-yke es una técnica de calidad desarrllada pr el ingenier japnés Shige Shing en ls añs 1960 s, que significa "a prueba de errres". La idea principal es la de crear un prces dnde ls errres sean impsibles de realizar. La finalidad del Pka-yke es la eliminar ls defects en un prduct ya sea previniend crrigiend ls errres que se presenten l antes psible. Un dispsitiv Pka-yke es cualquier mecanism que ayuda a prevenir ls errres antes de que sucedan, ls hace que sean muy bvis para que el trabajadr se de cuenta y l crrija a tiemp. El cncept es simple: si ls errres n se permite que se presenten en la línea de prducción, entnces la calidad será alta y el retrabaj pc. Est aumenta la satisfacción del cliente y disminuye ls csts al mism tiemp. El resultad, es de alt valr para el cliente. N slamente es el simple cncept, per nrmalmente las herramientas y/ dispsitivs sn también simples. Ls sistemas Pka-yke implican el llevar a cab el 100% de inspección, así cm, retralimentación y acción inmediata cuand ls defects errres curren. Este enfque resuelve ls prblemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección tma much tiemp y trabaj, pr l que tiene un cst muy alt. La práctica del sistema Pka-yke se realiza más frecuentemente en la cmunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus prducts previniend errres en la línea de prducción. Un sistema Pka-Yke psee ds funcines: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes prducidas, y la segunda es si curren anrmalidades puede dar retalimentación y acción crrectiva. Ls efects del métd Pka-Yke en reducir defects va a depender en el tip de inspección que se este llevand a cab, ya sea: en el inici de la línea, aut-cheque, cheque cntinu. Ls efects de un sistema pka-yke en la reducción de defects varían dependiend del tip de inspección. El primer pas para lgrar cer defects es distinguir entre errres y defects. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS sn resultads ERRORES sn las causas de ls resultads Funcines reguladras Pka-yke Existen ds funcines reguladras para desarrllar sistemas Pka-Yke: Métds de Cntrl Existen métds que cuand curren anrmalidades apagan las máquinas blquean ls sistemas de peración previniend que siga curriend el mism defect. Ests tips de métds tienen una función reguladra much más fuerte, que ls de tip preventiv, y pr l tant este tip de sistemas de cntrl ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cer defects. N en tds ls cass que se utilizan métds de cntrl es necesari apagar la máquina cmpletamente, pr ejempl cuand sn defects aislads (n en serie) que se pueden crregir después, n es necesari apagar la maquinaria cmpletamente, se puede diseñar un mecanism que permita "marcar" la pieza defectusa, para su fácil lcalización; y después crregirla, evitand así tener que detener pr cmplet la máquina y cntinuar cn el prces. Métds de Advertencia Este tip de métd advierte al trabajadr de las anrmalidades curridas, llamand su atención, mediante la activación de una luz snid. Si el trabajadr n se da cuenta de la señal de advertencia, ls defects seguirán curriend, pr l que este tip de métd tiene una función reguladra mens pdersa que la de métds de cntrl.

47 En cualquier situación ls métds de cntrl sn pr much más efectivs que ls métds de advertencia, pr l que ls de tip cntrl deben usarse tant cm sean psibles. El us de métds de advertencia se debe cnsiderar cuand el impact de las anrmalidades sea mínim, cuand factres técnics y/ ecnómics hagan la implantación de un métd de cntrl una tarea extremadamente difícil. Clasificación de ls métds Pka-yke 1. Métds de cntact. Sn métds dnde un dispsitiv sensitiv detecta las anrmalidades en el acabad las dimensines de la pieza, dnde puede n haber cntact entre el dispsitiv y el prduct. 2. Métd de valr fij. Cn este métd, las anrmalidades sn detectadas pr medi de la inspección de un númer específic de mvimients, en cass dnde las peracines deben de repetirse un númer predeterminad de veces. 3. Métd del pas-mvimient. Ests sn métds en el cual las anrmalidades sn detectadas inspeccinand ls errres en mvimients estándares dnde las peracines sn realizadas cn mvimients predeterminads. Este extremadamente efectiv métd tiene un ampli rang de aplicación, y la psibilidad de su us debe de cnsiderarse siempre que se este planeand la implementación de un dispsitiv Pka-Yke. Medidres utilizads en sistemas POKA-YOKE Ls tips de medidres pueden dividirse en tres grups: Medidres de cntact Medidres sin-cntact Medidres de presión, temperatura, crriente eléctrica, vibración, númer de cicls, cnte, y transmisión de infrmación. Ejempls de pka-yke aplicads a tareas de ficina serían: Frmularis en td en parte de clres determinads para su más fácil identificación y archiv, evitand el archivar en un lugar incrrect y de hacerl pder identificar rápidamente el errr. Cálculs autmátics pr cmputadra, l cual evita errres de cálcul manual, y la utilización de lectr de códig de barras para evitar el errr de carga de dats, sean ests imprtes códigs. Bandejas de escritris pr temas, l cual implica un rden de priridades en materia de lectura y archiv. SMED En tant que el SMED persigue cm bjetiv el reducir el tiemp de preparación de cambi de herramientas, evitand cn ell la prducción en series largas, lgrand de tal frma disminuir ls inventaris y haciend más fluid el traspas de ls insums y prducts en prcess. 2.5 Tpm (mantenimient prductiv ttal) El TPM es un de ls sistemas fundamentales para lgrar la eficiencia ttal, en base a la cual es factible alcanzar la cmpetitividad ttal. La tendencia actual a mejrar cada vez más la cmpetitividad supne elevar al unísn y en un grad máxim la eficiencia en calidad, tiemp y cste de la prducción e invlucra a la empresa en el TPM cnjuntamente cn el TQM. La empresa industrial tradicinal suele estar dtada de sistemas de gestión basads en la prducción de series largas cn pca variedad de prducts y tiemps de preparación largs, cn tiemps de entrega asimism largs, trabajadres cn una frmación muy especificada y cntrl de calidad en base a la inspección del prduct. Cuand dicha empresa ha precisad emigrar desde este sistema a trs más ágiles y mens cstss, ha necesitad mejrar ls tiemps de entrega, ls cstes y la calidad simultáneamente, es decir, la cmpetitividad, l que le ha supuest entrar en la dinámica de gestión cntraria a cuant hems mencinad: series crtas, de múltiples prducts, en tiemps de peracines crts, cn trabajadres plivalentes y calidad basada en prcess que llegan a sus resultads en la primera. Actividades fundamentales Mantenimient Autónm. Cmprende la participación activa pr parte de ls peraris en el prces de prevención a ls efects de evitar averías y deterirs en las máquinas y equips. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinc S. Una característica básica del TPM es que sn ls prpis peraris de

48 prducción quieres llevan a términ el mantenimient autónm, también denminad mantenimient de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales sn: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes. Aument de la efectividad del equip mediante la eliminación de averías y falls. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseñ-mejra establecimient de pautas para que n curran Mantenimient Planificad. Implica generar un prgrama de mantenimient pr parte del departament de mantenimient. Cnstituye el cnjunt sistemátic de actividades prgramadas a ls efects de acercar prgresivamente la planta prductiva a ls bjetivs de: cer averías, cer defects, cer despilfarrs, cer accidentes y cer cntaminación. Este cnjunt de labres serán ejecutadas pr persnal especializad en mantenimient. Prevención de Mantenimient. Mediante ls desarrll de ingeniería de ls equips, cn el bjetiv de reducir las prbabilidades de averías, facilitar y reducir ls csts de mantenimients. Se trata pues de ptimizar la gestión del mantenimient de ls equips desde la cncepción y diseñ de ls misms, tratand de detectar ls errres y prblemas de funcinamient que puedan prducirse cm cnsecuencia de falls de cncepción, diseñ, desarrll y cnstrucción del equip, instalación y pruebas del mism hasta que se cnsiga el establecimient de su peración nrmal cn prducción regular. El bjetiv es lgrar un equip de fácil peración y mantenimient, así cm la reducción del períd entre la fase de diseñ y la peración estable del equip y la elevación en ls niveles de fiabilidad, ecnmía y seguridad, reduciend ls niveles y riesgs de cntaminación. Mantenimient Predictiv. Cnsistente en la detección y diagnóstic de averías antes de que se prduzcan. De tal frma pueden prgramarse ls pars para reparacines en ls mments prtuns. La filsfía de este tip de mantenimient se basa en que nrmalmente las averías n aparecen de repente, sin que tienen una evlución. Así pues el Mantenimient Predictiv se basa en detectar ests defects cn antelación para crregirls y evitar pars n prgramads, averías imprtantes y accidentes. Entre ls beneficis de su aplicación tenems: a) Reducción de pars; b) Ahrr en ls csts de mantenimient; c) Alargamient de vida de ls equips; d) Reducción de dañs prvcads pr averías; e) Reducción en el númer de accidentes; f) Más eficiencia y calidad en el funcinamient de la planta; g) Mejras de relacines cn ls clientes, al disminuir eliminar ls retrass. Entre las tecnlgías utilizadas para el mnitre predictiv tenems: a) análisis de vibracines; b) análisis de muestras de lubricantes; c) termgrafía; y, d) Análisis de las respuestas acústicas. El TPM cnstituye un nuev cncept en materia de mantenimient, basad este en ls siguientes cinc principis fundamentales: Participación de td el persnal, desde la alta dirección hasta ls peraris de planta. Incluir a tds y cada un de ells permite garantizar el éxit del bjetiv. Creación de una cultura crprativa rientada a la btención de la máxima eficacia en el sistema de prducción y gestión de ls equips y maquinarias. De tal frma se trata de llegar a la Eficacia Glbal. Implantación de un sistema de gestión de las plantas prductivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se prduzcan y se cnsigan ls bjetivs. Implantación del mantenimient preventiv cm medi básic para alcanzar el bjetiv de cer pérdidas mediante actividades integradas en pequeñs grups de trabaj y apyad en el sprte que prprcina el mantenimient autónm. Aplicación de ls sistemas de gestión de tds ls aspects de la prducción, incluyend diseñ y desarrll, ventas y dirección. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultads en cuant a la mejra de la prductividad de ls equips, mejras crprativas, mayr capacitación del persnal y transfrmación del puest de trabaj. Etapas de implementación La implementación está cnfrmada pr un ttal de cinc fases, las cuales cmprenden una serie de fases, las cuales se resumen a cntinuación

49 FASE ETAPA Preparación Decisión de aplicar el TPM en la empresa Campaña de infrmación Frmación de cmités Análisis de las cndicines existentes Diagnóstic Planificación Implantación Capacitación Implantación de las 3 Y: Mtivación, Cmpetencia y Entrn de Trabaj. Implantación del CEP para mnitre Determinación y cálcul de ratis e indi_ cadres Experiencia pilt Aplicación de mantenimient autónm Implementación de las 5 S Aplicación de mantenimient planificad Evaluación Análisis de resultads btenids Estandarización Se estandarizan ls resultads btenids y lueg se da cmienz a un nuev pr_ ces cntinu de mejra en materia de Fiabilidad y durabilidad. El TPM requiere de l siguiente: 1. Un prgrama de cmputadra adecuad para captar cifras, tendencias y cmentaris Acerca de la histria del mantenimient de cada máquina. 2. Que el persnal de peración esté capacitad en cuant al funcinamient intern de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnsticar sus prblemas estand en peración, pr síntmas perceptibles pr el íd, vista, tact y lfat. 3. Que se dispnga de prcedimients para que el peradr pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuand necesite cnsulta sbre un síntma nuev de la máquina. 4. Que haya listas de agenda, generadas pr la cmputadra manualmente, que indiquen cn anticipación cuánd deben reemplazarse las partes de desgaste. 5. Que el peradr cuente cn un "Equip SEIKETSU", cn td l necesari para arreglar detalles pequeñs que permitan cnservar la máquina siempre en perfect estad. L principal que rdena el TPM es que n se tenga ningún ingenier técnic de mantenimient que cnsidere impsible prgramar ls trabajs de mantenimient al grad de lgrar cer pars imprevists. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descmpsturas. La técnica TPM rdena estar en cntinua vigilancia de cualquier

50 síntma para pder diagnsticar tempran; est cnsiste en saber que la máquina tiene prblemas antes de que se pare. Para ell ls peradres deben estar perfectamente capacitads en cuant al funcinamient intern de las máquinas. CONCLUSIÓN El resultad final que se persigue cn la implementación del Mantenimient Prductiv Ttal es lgrar un cnjunt de equips e instalacines prductivas más eficaces, una reducción de las inversines necesarias en ells y un aument de la flexibilidad del sistema prductiv, cm la capacitación del persnal, per para ell es fundamental que antes ls directivs tmen cnciencia de tds l que está en jueg a tras de un excelente sistema de mantenimient. Tant sea a nivel industrial cóm de servicis, tant ls csts, cm la prductividad, la calidad, la seguridad, la satisfacción del cliente y el cumplimient de plazs dependen en gran medida del n sól buen funcinamient de ls equips sin del muy buen funcinamient que de ells pueda btenerse. Cóm en el cas del cntrl de calidad, incrementar ls csts en materia preventiva termina generand n sól un menr cste ttal de mantenimient, sin también un menr cste ttal. 2.6 lte ecnómic kanban-mrp-erp; su relación, us y evlución en gestión de inventaris y actividades dentr del sistema de manufactura LOTE ECONÓMICO Es aquel pedid que ptimiza ls csts de pedid, almacenaje y ruptura. El Lte Ecnómic es aquella cantidad de unidades que deben slicitarse al prveedr en cada pedid, de manera que se lgre minimizar el cst asciad a la cmpra y al mantenimient de las unidades en inventari. El bjetiv básic que se persigue al determinar el Lte Ecnómic es la reducción de csts, a la vez que se respnden ds preguntas claves: Cuánt pedir? Cuánd pedir? Para determinar el lte ecnómic debems identificar cuáles sn ls csts asciads a ls inventaris: 1. COSTOS DE COLOCACION DEL PEDIDO C1: Este valr se cnsidera fij cualquiera sea la cuantía del lte, pues n están afectads pr el tip de plíticas de inventaris. Está representad pr el cst del frmat de cmpra, tiemp de cmputadr, el cst de enviar la rden de cmpra al prveedr, etc. 2. COSTOS DE MANTENIMIENTO/UNID DE TIEMPO C2: Se define cm el cst de mantener una unidad artícul durante un tiemp determinad. Ls artículs que se almacenan en inventari, además están sujets a pérdidas pr rb, bslescencia y deterir. 3. COSTOS DE QUEDARSE CORTO: Cuand una empresa pr cualquier circunstancia n puede cumplir un pedid, pr l general curren ds cmprtamients, que dan lugar a ds tips de csts: 3.1 Csts de ruptura C3: Está representad pr la falta de un artícul durante un tiemp determinad. La característica principal es que a pesar del incumplimient, el cliente prefiere esperar. 3.2 Csts de Faltantes C4: Está representad pr la falta de un artícul durante un tiemp determinad. En este cas la demanda n es cautiva, se pierde la venta y se pierde el cliente. 4. COSTOS DE SOBRANTES C5: Este cst es causad pr deterir, bslescencia, inversión inficisa e inutilidad de un artícul material cuand n es utilizad antes de determinad tiemp. El cálcul del Lte Ecnómic pude btenerse a través de la aplicación de mdels matemátics, cada un de ls cuales utiliza cierts supuests. Alguns de ests mdels sn: Prbabilistic Demanda Flexible Suministr Inciert Deterministic Demanda Cnstante Suministr Instantáne Vams a calcular el tamañ del lte a través de la aplicación del mdel Determinístic de Harris: Alternativa 1

51 Alternativa 2 Alternativa N De las gráficas anterires, se puede deducir: Si T es grande, q (tamañ del lte) también l es y el cst de almacenamient es grande. En cambi n es pequeñ, pues hay que hacer pcs pedids. Si T es pequeñ, q (tamañ del lte) también l es y el cst de almacenamient es pequeñ. En cambi n es grande, pues hay que hacer muchs pedids. MODELO DE TAMAÑO DEL LOTE ECONÓMICO BÁSICO (EOQ) Esta técnica es relativamente fácil de usar per hace una gran cantidad de supsicines. Las más imprtantes sn: 1. La demanda es cncida y cnstante

52 2. El tiemp de entrega, est es, el tiemp entre la clcación de la rden y la recepción del pedid, se cnce y es cnstante. 3. La recepción del inventari es instantánea. En tras palabras, el inventari de una rden llega en un lte el mism mment. 4. Ls descuents pr cantidad n sn psibles. 5. Ls únics csts variables sn el cst de preparación de clcación de una rden (csts de preparación) y el cst del manej almacenamient del inventari a través del tiemp (cst de manej). 6. Las faltas de inventari (faltantes) se pueden evitar en frma cmpleta, si las órdenes se clcan en el mment adecuad. Variables del mdel: Q = númer de piezas pr rden. Q* = númer óptim de piezas pr rden (EOQ). D = demanda anual en unidades para el prduct del inventari. S = cst de preparación para cada rden. H = cst de manej del inventari pr unidad pr añ. N = númer esperad de órdenes. T = tiemp esperad de órdenes. CT = cst ttal. EJEMPLO Sharp, Inc., una empresa que cmercializa las agujas hipdérmicas indlras en ls hspitales, desea reducir sus csts de inventari mediante la determinación del númer de agujas hipdérmicas que debe btener en cada rden. La demanda anual es de 1000 unidades; el cst de preparación de rdenar es de 10 dólares pr rden; y el cst de manej pr unidad de añ es de 50 centavs de dólar. Utilizand ests dats, calcule el númer óptim de unidades pr rden (Q*), el númer de órdenes (N), el tiemp transcurrid (T), y el cs ttal anual del inventari. Utilizar un añ labral de 250 días. Slución: 1.Q* = 2DS H 2(1000)(10) Q* = D N= Q* = Q * Q* = unidades N = 200 Númer de días labrales/añ N = 5 órdenes pr añ 3.T= N 250 días labrales/añ T = 5órdenes T = 50 días entre órdenes 4.TC= = $50+ $50 KANBAN Es muy cmún la asciación de KANBAN = JIT KANBAN=CONTROL TC DE INVENTARIOS, = $100 est n es ciert, per si esta relacinad cn ests términs, KANBAN funcinara efectivamente en cmbinación cn trs elements de JIT, tales cm calendarización de prducción mediante etiquetas, buena rganización del área de trabaj y fluj de la prducción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcinar de ls supermercads. KANBAN significa en japnés "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN cntiene infrmación que sirve cm rden de trabaj, esta es su función principal, en tras palabras es un dispsitiv de dirección autmátic que ns da infrmación acerca de que se va a prducir, en que cantidad, mediante que medis, y cm transprtarl. Funcines de KANBAN TC TC TC D S Q + Q 2 H = ($10) + ($0.50) = (5)($10) + (100)($0.50)

53 Sn ds las funcines principales de KANBAN: Cntrl de la prducción y mejra de ls prcess. Pr cntrl de la prducción se entiende la integración de ls diferentes prcess y el desarrll de un sistema JIT en la cual ls materiales llegaran en el tiemp y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es psible incluyend a ls prveedres. Pr la función de mejra de ls prcess se entiende la facilitación de mejra en las diferentes actividades de la empresa mediante el us de KANBAN, est se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdici, rganización del área de trabaj, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manej de multiprcess, pka-yke, mecanisms a prueba de errr, mantenimient preventiv, mantenimient prductiv ttal, etc.), reducción de ls niveles de inventari. Básicamente KANBAN ns servirá para l siguiente: 1.- Pder empezar cualquier peración estándar en cualquier mment. 2.- Dar instruccines basads en las cndicines actuales del área de trabaj. 3.- Prevenir que se agregue trabaj innecesari a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exces de papele innecesari. Otra función de KANBAN es la de mvimient de material, la etiqueta KANBAN se debe mver junt cn el material, si est se lleva a cab crrectamente se lgrarán ls siguientes punts: 1.- Eliminación de la sbreprducción. 2.- Priridad en la prducción, el KANBAN cn más imprtancia se pne primer que ls demás. 3.- Se facilita el cntrl del material. KANBAN DE PRODUCCIÓN: Este tip de KANBAN es utilizad en líneas de ensamble y tras áreas dnde el tiemp de set-up es cercan a cer. Cuand las etiquetas n pueden ser pegadas al material pr ejempl, si el material esta siend tratad baj calr estas deberán ser clgadas cerca del lugar de tratamient de acuerd a la secuencia dentr del prces. KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL: Este tip de etiquetas es utilizad en áreas tales cm prensas, mlde pr infección y estampad (die casting). Se clca la etiqueta KANBAN señaladr en ciertas psicines en las áreas de almacenaje, y especificand la prducción del lte, la etiqueta señaladr KANBAN funcinara de la misma manera que un KANBAN de prducción. VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN 1. Reducción en ls niveles de inventari. 2. Reducción en WIP (Wrk in Prcess). 3. Reducción de tiemps caíds. 4. Flexibilidad el la calendarización de la prducción y la prducción en si. 5.El rmpimient de las barreras administrativas (BAB) sn archivadas pr Kanban 6.Trabaj en equip, Círculs de Calidad y Autnmación (Decisión del trabajadr de detener la línea) 7.Limpieza y Mantenimient (Husekeeping) 8.Prvee infrmación rápida y precisa 9.Evita sbreprducción 10.Minimiza Desperdicis Un sistema KANBAN prmueve mejras en ds aspects: El KANBAN hace patentes las situacines anrmales cuand se prvcan pr averías de maquinas y defects del prduct. Una reducción gradual en el númer de KANBANES cnduce a reduccines en el STOCK, l que termina cn el rl de STOCK cm amrtiguadr frente a las inestabilidades de la prducción. Est pne al descubiert ls prcess infracapacitads y a ls que generan anmalías y simplifica el descubiert de ls punts que requieren mejra. La eficiencia glbal se incrementa cncentrándse en ls elements débiles (Tería de Restriccines). Una de las funcines de KANBAN es la de transmitir la infrmación al prces anterir para saber cuales sn las necesidades del prces actual. Si hay muchs KANBANES, la infrmación deja de ser tan efectiva, si hay muchs KANBANES n se sabe cuales partes sn realmente necesitadas en ese mment. Ejempl de sistema KANBAN: Cnsidere un sistema cmpuest de cinc estacines de trabaj unidas en serie a través de un sistema kanban, cm muestra la figura:

54 La demanda de ls clientes es recibida pr la estación E. Esta línea prduce piezas idénticas salv en el clr: Hay amarillas y azules. El clr es clcad en la estación A. Ls kanban que circulan en la línea están asciads al clr de las piezas y hay, entnces, kanbans para piezas azules y para piezas amarillas. MRP 1. MRP I El MRP I (Material Requierement Planning) planificadr de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stcks que respnde a las preguntas de, cuánt y cuánd aprvisinarse de materiales. Este sistema da pr órdenes las cmpras dentr de la empresa, resultantes del prces de planificación de necesidades de materiales. Ámbit: Mediante este sistema se garantiza la prevención y slución de errres en el aprvisinamient de materias primas, el cntrl de la prducción y la gestión de stcks. La utilización de ls sistemas MRP cnlleva una frma de planificar la prducción caracterizada pr la anticipación, tratándse de establecer qué se quiere hacer en el futur y cn qué materiales se cuenta, en su cas, se necesitaran para pder realizar tdas las tareas de prducción. Es un sistema que puede determinar de frma sistemática el tiemp de respuesta (aprvisinamient y fabricación) de una empresa para cada prduct. Slución: El bjetiv del MRP I es dar un enfque más bjetiv, sensible y disciplinad a determinar ls requerimients de materiales de la empresa. Para ell el sistema trabaja cn ds parámetrs básics: tiemps y capacidades. El sistema MRP calculará las cantidades de prduct terminad a fabricar, ls cmpnentes necesaris y las materias primas a cmprar para pder satisfacer la demanda del mercad, bteniend ls siguientes resultads: El plan de prducción especificand las fechas y cntenids a fabricar. El plan de aprvisinamient de las cmpras a realizar a ls prveedres Infrmes de excepción, retrass de las órdenes de fabricación, ls cuales repercuten en el plan de prducción y en ls plazs de entrega de prducción final. Beneficis/ Implicacines: Ls beneficis más significativs sn: Satisfacción del cliente Disminución del stck Reducción de las hras extras de trabaj Increment de la prductividad Menres csts, cn l cual, aument en ls beneficis Increment de la rapidez de entrega Crdinación en la prgramación de prducción e inventaris Rapidez de detección de dificultades en el cumplimient de la prgramación Psibilidad de cncer rápidamente las cnsecuencias financieras de nuestra planificación 2. MRP II

55 Descripción: El sistema MRP II, planificadr de ls recurss de fabricación, es un sistema que prprcina la planificación y cntrl eficaz de tds ls recurss de la prducción. El MRP II implica la planificación de tds ls elements que se necesitan para llevar a cab el plan maestr de prducción, n sól de ls materiales a fabricar y vender, sin de las capacidades de fábrica en man de bra y máquinas. Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánt y cuánd se va a prducir, y a cuáles sn ls recurss dispnibles para ell. Ámbit: Ls sistemas MRP II han sid rientads principalmente hacia la identificación de ls prblemas de capacidad del plan de prducción (dispnibilidad de recurss frente al cnsum planificad), facilitand la evaluación y ejecución de las mdificacines prtunas en el planificadr. Para ell y, a través del plan maestr de prducción y las simulacines del cmprtamient del sistema prductiv de la empresa, se tendrá el cntrl para detectar y crregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida. Slución: El sistema MRP II frece una arquitectura de prcess de planificación, simulación, ejecución y cntrl suy principal cmetid es que cnsigan ls bjetivs de la prducción de la manera más eficiente, ajustand las capacidades, la man de bra, ls inventaris, ls cstes y ls plazs de prducción. El MRP II aprta un cnjunt de slucines que prprcina un cmplet sistema para la planificación de las necesidades de recurss prductivs, que cubre tant el fluj de materiales, cm la gestión de cualquier recurs, que participe en el prces prductiv. Gestión avanzada de las listas de ls materiales Facilidad de adaptación a ls cambis de ls pedids Gestión ptimizada de rutas y centrs de trabaj, cn calendaris prpis pr grup Gran capacidad de planificación y simulación de ls prcess prductivs Cálcul autmátic de las necesidades de prduct material Ejecución autmática de pedids. Beneficis/aplicacines: Este sistema aprta ls siguientes beneficis para la empresa: Disminución de ls cstes de Stcks Mejras en el nivel del servici al cliente. Reducción de hras extras y cntratacines temprales Reducción de ls plazs de cntratación. Increment de la prductividad. Reducción de ls cstes de fabricación. Mejr adaptación a la demanda del mercad. 3. DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II MRP I: MRP II: Planifica las necesidades de aprvisinarse de materia prima (prgramar inventaris y prducción) Basad en el plan maestr de prducción, cm principal element. Sól abarca la prducción. Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (n es un métd sfisticad) Sistema abiert Planifica la capacidad de recurss de la empresa y cntrl de trs departaments de la empresa. Basad cm principal punt de apy en la demanda, y estudis de mercad. Abarca mas departaments, n sól prducción si n también el de cmpras, calidad, financier Surge del estudi del cmprtamient de las empresas (métd sfisticad) Sistema de bucle cerrad (permite la mejra cntinua en cuant a la calidad de ls prducts) para, en cas de errr replanificar la prducción.

56 Mejr adaptación a la demanda del mercad. Mayr prductividad. Right First Time (accines crrectas a la primera vez). Cave la psibilidad de realizar una simulación para apreciar el cmprtamient del sistema prductiv (respect a acntecimients futurs) Mejra la capacidad rganizativa cn el fin de aumentar le cmpetitividad. 4. ESQUEMA DEL MRP II ERP Ls ERP (Enterprise Resurce Planing), sn sistemas de planeación de recurss que se encuentran ya en su tercera etapa, sus etapas psterires sn ls MRP (Manucfacturing Resurce Planning) I y II, cuya bjetiv primrdial era mejrar la infrmación y planeación en el prces prductiv. Las suite ERP sn sftware que prveen aplicacines de cntrl y cntables, administración de prducción y materiales, administración de calidad y mantenimient de fábricas, distribución de ventas, administración de recurss humans y administración de pryects, dejand a un lad la hetergeneidad de ls sistemas MRP y vinculand tds ls sectres de la rganización.

57 ERP es una arquitectura de sftware que facilita el fluj de infrmación entre las funcines de manufactura, lgística, finanzas y recurss humans de una empresa. CARACTERISTICAS DE LOS ERP. Bases de dats centralizada Cmpnentes del ERP interactúan entre si cnslidand tdas las peracines. En un sistema ERP ls dats se ingresan sl una vez. Dats deben ser cnsistentes, cmplets y cmunes. Las empresas deben mdificar alguns de sus prcess para alinearls cn ls del sistemas ERP. Un sistema ERP incluye un cnjunt de aplicacines ERP mduls. BENEFICIOS ERP Implementar una slución ERP en la empresa aprtará grandes benéfics, cm una mayr prductividad, infrmación integrada y a tiemp para una mejr tma de decisines, etc. Sin embarg, alguns directivs cmentarn que l primer es cnsiderar cuánd una empresa está lista para utilizar un sistema tip ERP. "Héctr Eminence de IBM señaló tres factres principales que determinan si una empresa que está lista para utilizar un sistema ERP, n: 1) La necesidad de crecimient, un factr fundamental; saber que la empresa crece, que sus pedids aumentan, si existen nuevs prveedres, etc. 2) La necesidad de infrmación actualizada. 3) La urgencia de mantener un nivel cmpetitiv respect a tr tip de empresas".* ETAPAS DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LOS ERP En esta segunda parte del artícul describirems la evlución de las tecnlgías de la infrmación y la ubicación de ls ERP dentr de la misma.