1 Movistar Express 1

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1 1 Movistar Express 1

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3 Movistar Express El proyecto Con un promedio de recargas frecuentes superior a un monto accedes a beneficios diferenciales (Días Express, Descuentos en equipos, cola de atención diferencial) Diariamente el proceso detecta quien esta en condiciones de ingresar a Movistar Express, y Mensualmente quien debe salir. Se identificaron clientes Movistar Express que no deberían serlo, y clientes que no lo son y deberían serlo Se define la Tasa de Error como: Clientes que deberían ingresar o salir de Movistar Express y no lo hicieron sobre total de clientes en condiciones de ingresar o salir Tasa de Error 14% 1% +90% l Inicio Objetivo Mejora Esperada

4 1 Selección de Proyecto y Propósito 4

5 Selección de proyectos Proyectos Potenciales Oportunidades 1. nálisis de Performance 2. Diagnóstico 3. Plan de Mejora Desarrollar e implementar proyectos de mejora 5 DTOS HERRMIENTS POR QUÉ Clientes Encuestas de satisfacción de clientes Plan Estratégico Encuestas de satisfacción de Clientes Estrategia e indicadores Operativos Resultados de uditoría MPEO DE PROCESOS GRÁFICOS DE CONTROL TORMENT DE IDES Evaluar visualmente el proceso y sus problemas Detectar desviaciones KPI Detectar múltiples proyectos potenciales uditorias Operación seguramiento de Ingresos KPIs Ejes del Plan Estratégico El conocimiento acerca de la oportunidad (se conoce la causa raíz y la solución Impacto en los objetivos estratégicos Inversiones Simplicidad Urgencia DIGRM DE DECISION DIGRM DE FINIDD MTRIZ DE SELECCION DE PROYECTOS GRÁFICO PRETO Definir qué oportunidad necesita un enfoque metodológico linear los proyectos con los objetivos organizacionales. Ponderar cada potencial proyecto con criterios de impacto Seleccionar los proyectos priorizados

6 Impacto en el cliente final Impacto en Objetivos estratégicos Impacto en innovación Impacto financiero Relación con otros proyectos Urgencia Recursos (Tiempo, presupuesto, etc.) Clima de trabajo Beneficio a otras áreas TOTL QUIEN Dueño del Proceso y Master Black Belt METODOLOGI >=50 y < 100 puntos: TRP(Técnicas de Resolución de Problemas) >=100 y < 250 puntos: DMIC (Green Belt) >= 250 puntos: DMIC (Black Belt) 6 PESO Producto Ponderado de peso por valoración del factor VLORCION Metodología: DMIC Proyecto: Green Belt

7 Sept Oct uditorias de seguramiento de Ingresos (1a) 44 mil líneas que deberían ingresar a Movistar Express no lo hicieron. Ingresos en riesgo $2,2 Millones mensuales. 3 mil líneas mal identificadas como movistar express. 2 Millones de Minutos otorgados incorrectamente. ($2,6 Millones) Potenciales Grupos de Interés (1c) Situación Inicial Oportunidades Metas Organizacionales (1B) seguramiento de Ingresos Marketing Promedio Tasa de Error: 14% Desvío Estándar Tasas de Error: 8% Incremento de satisfacción de clientes Desarrollo de capacidades Fan Movistar Experiencia Pospago Ingresos Clientes Control de Tasación Causas Desconocidas $4,8 M de Perdidas potenciales Desarrollo del Producto Generación de Ingresos Eficiencia Comercial De Bueno a Excelente Mejor Lugar para Trabajar

8 COMO Proyecto evaluado dentro del Plan Estratégico de la compañía 8 POTENCILES GRUPOS DE INTERES Comité Ejecutivo Calidad Dirección de Marketing seguramiento de Ingresos Dirección de Clientes Control de Tasación PRTICIPCION Y CONTRIBUCION Definición de ejes estratégicos Evaluación y aprobación de los proyectos Promoción de proyectos de mejora Implementación de la matriz de Selección Divulgación del conocimiento Impulsor del proyecto porte de información Detección de Inconsistencias porte de información Información adicional de clientes Capacidad de análisis Información especifica de tasación. Capacidad de análisis SPIRCIONES ISC de 8 Puntos Cumplir objetivos 2011 ISC de 8 Puntos Promover proyectos de excelencia Desarrollo de Producto Generación de Ingresos Eliminar perdidas de ingresos segurar que no haya impacto negativos en clientes. segurar correcta tasación a clientes.

9 Objetivos del Proyecto Quien El equipo Six Sigma Como lineando los objetivos del proyecto con las metas organizacionales e identificando el tipo de impacto- 9 Ejes Estratégicos Cliente Oferta Plataformas Cultura Metas Organizacionales Indicador Objetivo Fan Movistar ISC Experiencia Pospago PCME Ingresos IR Eficiencia Comercial VO De Bueno a Excelente SCI 8 1,6 M >$5MM 5,7 MM >=75% Mejor Lugar para Trabajar Rnk GPTW <=3 Tasa de Error Mensual Promedio del 1% Desvió Estándar de la Tasa de Error Mensual de 1% Reducir 60 hs. Hombre semanales Desarrollar el producto de manera de llegar a un parque de 1,6 Millones de clientes Incrementar Satisfacción de Clientes Total de manera de llegar a 8 puntos. REFERENCIS: ISC: Indice de Satisfacción de Clientes // PCME: Parque de Clientes Movistar Express // IR : Ingresos por recargas // VO: Volumen de Operaciones // SCI: Satisfacción del Cliente Interno // Rnk GPTW: Puesto en el ranking de mejor lugar para trabajar

10 Quien El equipo Six Sigma Metas Organizacionales (1Ba) Indicador Fan Movistar ISC Experiencia Pospago PCME Ingresos IR Eficiencia Comercial VO De Bueno a Excelente SCI Mejor Lugar para Trabajar Rnk GPTW 10 Objetivo 8 1,6 M >$5MM 5,7 MM >=75% <=3 Objetivos del Proyecto Tasa de Error Mensual Promedio del 1% Desvió Estándar de la Tasa de Error Mensual de 1% Reducir 60 hs. Hombre semanales Desarrollar el producto de manera de llegar a un parque de 1,6 Millones de clientes Incrementar Satisfacción de Clientes Total de manera de llegar a 8 puntos. umenta el ISC Captando clientes de prepago que tienen un menor ISC y llevándolos al ISC de Movistar Express umenta parque de clientes de Movistar Express segurando un proceso confiable y permitiendo incentivar a clientes prepago. Genera Ingresos Permitiendo desarrollar el producto e incentivar a clientes con un umbral menor al del producto. umenta volumen de operaciones segurando un proceso confiable y permitiendo incentivar a clientes prepago. Desarrolla Capacidades Nuevas en las personas, aumentando el SCI y sentando bases para el ranking de GPTW Capacitando y generando experiencia en proyectos de mejora. REFERENCIS: ISC: Indice de Satisfacción de Clientes // PCME: Parque de Clientes Movistar Express // IR : Ingresos por recargas // VO: Volumen de Operaciones // SCI: Satisfacción del Cliente Interno // Rnk GPTW: Puesto en el ranking de mejor lugar para trabajar

11 Grado de Impactos del Proyecto Quien El equipo Six Sigma Como Definiendo rangos de grados de impacto sobre las metas organizacionales acordadas con los grupos de interés Matriz de grados de impacto 11 Metas Organizacionales Fan Movistar Experiencia Pospago Ingresos Eficiencia Comercial De Bueno a Excelente Mejor Lugar para Trabajar Indicador Objetivo ISC PCME IR VO SCI 8 1,6 M >$5MM 5,7 MM >=75% Rnk GPTW <=3 lto >=0,2pts > =0,5M > =1MM > =1MM >= 7% Impacta en mas de 100 personas Medio < 0,2 y >=0,01pts < 0,5 y >=0,1 M < 1 y >=0,1 MM < 1 y >=0,1 MM < 7 y >= 3% Entre 50 y 100 personas Bajo <0,01 pts < 0,1 M > 0,1 MM > 0,1 MM <3% Menos de 50 personas REFERENCIS: ISC: Indice de Satisfacción de Clientes // PCME: Parque de Clientes Movistar Express // IR : Ingresos por recargas // VO: Volumen de Operaciones // SCI: Satisfacción del Cliente Interno // Rnk GPTW: Puesto en el ranking de mejor lugar para trabajar

12 Objetivos del Proyecto (1Ba) Quien El equipo Six Sigma Metas Organizacionales Fan Movistar Experiencia Pospago Ingresos Eficiencia Comercial De Bueno a Excelente Mejor Lugar para Trabajar 12 Como Definiendo rangos de grados de impacto sobre las metas organizacionales acordadas con los grupos de interes Tasa de Error Mensual Promedio del 1% Desvió Estándar de la Tasa de Error Mensual de 1% Indicador Objetivo M ISC PCME IR 8 1,6 M >$5MM 5,7 MM >=75% umenta el ISC Captando clientes de prepago que tienen un menor ISC y llevándolos al ISC de Movistar Express Genera Ingresos Permitiendo desarrollar el producto e incentivar a clientes con un umbral menor al del producto. VO SCI Rnk GPTW <=3 Desarrolla Capacidades Nuevas en las personas, aumentando el SCI y sentando bases para el ranking de GPTW B Reducir 60 hs. Hombre semanales Desarrollar el producto de manera de llegar a un parque de 1,6 Millones de clientes Incrementar Satisfacción de Clientes Total de manera de llegar a 8 puntos. umenta parque de clientes segurando un proceso confiable y permitiendo incentivar a clientes prepago. umenta volumen de operaciones segurando un proceso confiable y permitiendo incentivar a clientes prepago. Capacitando y generando experiencia en proyectos de mejora. Grado lto M Medio B Bajo REFERENCIS: ISC: Indice de Satisfacción de Clientes // PCME: Parque de Clientes Movistar Express // IR : Ingresos por recargas // VO: Volumen de Operaciones // SCI: Satisfacción del Cliente Interno // Rnk GPTW: Puesto en el ranking de mejor lugar para trabajar

13 13 Como Etapas Selección de Proyecto (1c) En el proceso de selección del proyecto se definen inicialmente los grupos de interés involucrados. SIPOC Se conforma parte del equipo del proyecto, y se realiza un mapeo de alto nivel donde se identifican los proveedores, el proceso, y los clientes. MPEO DETLLDO Con la secuencia detallada del proceso se validan y se definen los grupos de interés de acuerdo al alcance del proyecto. Grupos de Interés (Etapa 1) Grupos de Interés (Etapa 2) Grupos de Interés (Etapa 3) Comité Ejecutivo Comité Ejecutivo Comité Ejecutivo Calidad Calidad Calidad 1 c Marketing seguramiento de Ingresos Marketing seguramiento de Ingresos Marketing seguramiento de Ingresos Dirección de Clientes Dirección de Clientes Dirección de Clientes Control de Tasación Control de Tasación Control de Tasación Gestión de Producción Gestión de Producción + Plataformas Procesos Plataformas Procesos MI (Mesa Integradora de yuda) MI (Mesa Integradora de yuda)

14 Quien El equipo Six Sigma Como través de la Matriz de nálisis de Grupos de Interés y reuniones de trabajo. 14 Grupos de Interés (1Ca) Impacto Positivo Impacto Negativo Comité Ejecutivo Calidad Marketing seguramiento de Ingresos Clientes Control de Tasación Gestión de Producción Plataformas Procesos MI (Mesa Integradora de yuda) Cumplimiento de objetivos estratégicos. Desarrollo de la metodología. Desarrollo de producto Optimización de recursos Reducción Reclamos de clientes Reducción Reclamos Internos Optimización de recursos Optimización de Recursos Optimización de Recursos Optimización de Recurso No hay No hay No hay Falta de disponibilidad de tiempo No hay Exposición Negativa Exposición Negativa No Hay No Hay Exposición Negativa

15 Impacto Quien 15 El equipo Six Sigma lto Como Estableciendo niveles de grados de impacto de acuerdo como afecte al indicador de cada área en particular, sumado al cambio de gestión que requiera en cada área. Grados de Impacto Cambios profundos o totales. Impacto alto en los indicadores (1Bc) Grupos de Interés Comité Ejecutivo Calidad Marketing seguramiento de Ingresos Clientes M M M Porque Dado que es un proyecto Green Belt se prevé un nivel medio de impacto (1a) Permite cumplir los objetivos del área. Elimina 10 hs. Semanales de un analista abocado a estos problemas. Impacto medio en satisfacción de clientes. Medio Cambios parciales Impacto medio en los indicadores (1Bc) Control de Tasación Gestión de Producción M M Reduce horas de control de tasación. Reduce horas de análisis y de actualizaciones de datos - Bajo Cambios leves Impacto bajo en los indicadores (1Bc) Plataformas Procesos B B Mejora levemente la performance de la Plataforma Documenta mejoras de procesos. MI (Mesa Integradora de yuda) B fecta levemente reclamos de clientes

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17 2 nálisis de la Situación ctual 17

18 QUIEN Equipo Six Sigma Método Sistema de Mejora de Telefónica (1a) 18 nálisis de Performance Diagnóstico Plan de Mejora Movistar Express 213 puntos DMIC Green Belt Etapas DMIC Herramientas Definir Medir nalizar Mejorar Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo Validar y refinar problema y objetivo. Validar sistema de medición. Medir indicadores. Desarrollar hipótesis causales Identificar causas raíz Validar causas raíz. Diseñar, validar e implementar las soluciones. SIPOC Mapeo Encuestas Pareto Torbellino de Ideas finidad Espina de pescado Multivoto 5 Porqués Gráficos de Control nálisis Sistema de Medición Matriz de Riesgo Matriz de nálisis de Grupos de Interés Controlar Establecer el plan de control segurar sustentabilidad de resultados

19 QUIEN Información Inicial Encuestas de clientes Equipo Six Sigma Herramienta SIPOC Método Que es Mapeo del proceso a alto nivel. yuda a identificar proveedores, entradas, salidas y clientes del proceso Sistema de Mejora de Telefónica (1a) Para que segurar que el alcance es entendido y compartido por todos los grupos de interés 19 Indicadores del producto Movistar Express (Parque, Recargas, Reclamos, ISC e IFC, etc) Documentación existente del proceso de Movistar Express Mapeo NLISIS DEL SISTEM DE MEDICION Matriz de Riesgos Matriz de nálisis de Grupos de Interés Flujograma detallado del proceso nálisis que mediante distintas técnicas y/o análisis permite definir la confiabilidad del sistema de medición Identifica Ocurrencia y Gravedad para un riesgo definido, y otorga un nivel de riesgo. Identifica los grupos de interés y permite evaluar impacto, estrategia de comunicación y resistencias Entender el proceso en detalle, con sus entradas y salidas Validar la coherencia de nuestro indicador. Evaluar riesgos iniciales del proyecto Identificar grupos de interés y estrategias a seguir. Diagnostico de la situación inicial Experiencia de expertos Gráficos de Control Permiten determinar estadísticamente si un proceso está controlado, evidenciando si su variación es por causas comunes o especiales Identificar el comportamiento del proceso

20 QUIEN Equipo Six Sigma Método Sistema de Mejora de Telefónica (1a) 20 Herramienta Que es Para que Pareto Diagrama que evidencia las pocas causas que originan los mayores defectos Identificar el 20 % de los errores que explican el 80% de las fallas. Diagnostico de la situación inicial Torbellino de Ideas grupación por finidad Espina de Pescado Multivoto Técnica de generación de idas Técnica de agrupación de ideas por grupos de aspectos comunes. Esquema que permite evidenciar en forma gráfica las causas y efectos de un problema Herramienta que permite seleccionar ideas por medio de una votación del equipo con ciertas reglas Listar la mayor cantidad de ideas. gruparla por criterios afines. Ver en un diagrama fácilmente causas y efectos. Priorizar ideas. Causas Raíz Potencial 5 Porqués Técnica que permite llegar a la causa raíz indagando sucesivamente porqué Profundizar en la búsqueda de la causa raíz.

21 QUIEN Equipo Six Sigma Método Datos Herramienta Sistema de Mejora de Telefónica (1a) Resultado 21 Documentación general del Proceso Experiencia de Expertos SIPOC Identificación de 4 grupos de interés adicionales (Ver 1Cb). Conocimiento general del proceso Documentación detallada del Proceso Experiencia de Expertos nálisis que mediante distintas técnicas y/o análisis permite definir la confiabilidad del sistema de medición Identifica Ocurrencia y Gravedad para un riesgo definido, y otorga un nivel de riesgo. Permiten determinar estadísticamente si un proceso está controlado, evidenciando si su variación es por causas comunes o especiales Mapeo NLISIS DEL SISTEM DE MEDICION Matriz de Riesgos Gráficos de Control Validación de los grupos de interés Conocimiento de secuencias del proceso Base para análisis de sistema de medición Coherencia de la información Establecimiento de indicador confiable.. Identificación de 4 riesgos del proyecto Establecimiento de estrategias para reducir el riesgo. Identificar parámetros iniciales del proceso Tasa de Error 14% Desvío estándar 8% Diagnostico de la situación inicial

22 Diagnostico de la situación inicial QUIEN Equipo Six Sigma Datos rchivo diario automático generado por el proceso. 3 errores del pareto Conocimiento de expertos. Torbellino de Ideas. grupación por finidad Espina de Pescado grupación por finidad Pareto Método Herramienta Torbellino de Ideas. grupación por finidad Espina de pescado Multivoto 22 Sistema de Mejora de Telefónica (1a) Resultado 3 Errores representan el 99% del problema. Lista de 56 ideas. 56 ideas agrupadas en 4 grupos. Visualización de Causas y efectos. Priorización de 5 causas raiz potenciales 6 Causas Raíz Potenciales Identificadas Proceso Carga Plan Migración de Plan Proceso ctualización Operaciones Baja de SV Implementación Masivas 22 5 ideas del Multivoto 5 Porques Causa Raíz potencial de cada error detectado en el pareto. Error Migración Plataformas

23 23 Grupos de Interés ( 1Ca) Quien Como Rol Comité Ejecutivo Directores de Movistar y Sponsor Validando las causas en la presentación correspondiente. Visión Estratégica Calidad Soporte metodológico Brindando soporte metodológico Desarrollo de la metodología. Marketing Champion y analistas Impulsor del proyecto seguramiento de Ingresos Dirección de Clientes Control de Tasación Gestión de Producción Plataformas Procesos nalistas nalistas (Green Belt ) nalistas portando información y conocimientos de sus respectivas áreas para la identificación de causas potenciales. Conformando el equipo de trabajo. Proveedor de información y experiencia. MI (Mesa Integradora de yuda) dministración Comercial Gestión de Incidencias nalistas Brindando información y conformando el equipo de trabajo. Proveedor de información y experiencia.

24 QUIEN Equipo Six Sigma Método Sistema de Mejora de Telefónica (1a) 24 nálisis de Performance Diagnóstico Plan de Mejora Movistar Express 213 puntos DMIC Green Belt Definir Medir nalizar Mejorar Controlar Etapas DMIC Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo Validar y refinar problema y objetivo. Validar sistema de medición. Medir indicadores. Desarrollar hipótesis causales Identificar causas raíz Validar causas raíz. Diseñar, validar e implementar las soluciones. Establecer el plan de control segurar sustentabilidad de resultados Gráficos de Control nálisis de Expertos Test de Chi- Cuadrado Pruebas piloto Herramientas Muestras Tabla de contingencia Test de 2 proporciones.

25 6 Potenciales Causas Raíz identificadas 3 Causas Raíces seleccionadas QUIEN POR QUE Equipo Six Sigma Método Sistema de Mejora de Telefónica (1a) Para validar y reducir las potenciales causas raíces, considerando el impacto en el indicador. Herramienta Que es Para que 25 Extracción de Muestras Es un grupo de unidades seleccionadas al azar de la población. l estudiar la muestra, esperamos sacar conclusiones de la población. Nos permite analizar en forma mas detallada una cantidad menor de casos, que representa estadísticamente al universo afectado Tabla de Contingencia Chi-cuadrado Test de 2 proporciones. nálisis de Expertos Registra en una tabla las relaciones entre variables discretas. Test de hipótesis para mas de 2 variables discretas. Test de hipótesis para 2 variables discretas. Buceo profundo en los sistemas por expertos Permite visualizar la relación entre 2 o mas variables discretas. No evalúa significancia estadística. Permite determinar estadísticamente si un resultado esta influido o no por un factor determinado. Permite concluir si existe diferencia significativa entre dos proporciones muestrales. Detectar fallas especificas.

26 6 Potenciales Causas Raíz Identificadas Datos Herramienta Resultado Muestra de 100 clientes rechazados por el proceso de movistar express por inconsistencia de SV Base de datos de los 3 sistemas comerciales. Tabla de Contingencia / Chi-cuadrado / Test de 2 proporciones. La causa raíz potencial que generaba una diferencia estadística significativa fue Implementación Masiva Implementación Masiva 26 3 Causas Raíz seleccionadas Baja SV Muestra de clientes con cambio de plan. nálisis de expertos de sistemas No se encontraron casos con inconsistencia Migración de Plan Muestra de casos con operaciones recientemente actualizadas nálisis de expertos de sistemas No se encontraron casos con inconsistencia Proceso ctualización de Operaciones Muestra de 100 clientes rechazados por el proceso de movistar express por inconsistencia por tipo de plan Base de datos de los 3 sistemas comerciales. Tabla de Contingencia / Chi-cuadrado / Test de 2 proporciones La causa raíz potencial que generaba una diferencia estadística significativa fue Error Migración Plataformas. Error Migración Plataformas Muestra de 100 clientes con tipo de inconsistencia por tipo de plan extraídos del proceso pero sin error de migración nálisis de expertos de sistemas Se detecto un plan con un plan mal cargado. Proceso Carga Plan

27 Inconsistencia Tipo de plan - Producto 27 3 Causas Raíz seleccionadas Como se valido Piloto 1 Piloto 2 3 Causas Raíz validadas Error Migración Plataformas Pruebas Piloto 1 y 3 Verificación de impacto en indicador. Inconsistencia no existe plan en movics Error Migración Plataformas Proceso Carga Plan Prueba Piloto 2 Verificación de impacto en indicador. Piloto 3 Proceso Carga Plan Inconsistencia tipo de SV Implementación Masiva Prueba Piloto 4 Verificación de impacto en indicador. Piloto 4 Implementación Masivas

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29 3 Desarrollo de la Solución 29

30 QUIEN Equipo Six Sigma PR Método QUE Sistema de Mejora de Telefónica (1a) 30 nálisis de Performance Diagnóstico Plan de Mejora Movistar Express 213 DMIC Green Belt Etapas DMIC Definir Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo Medir nalizar Mejorar Validar problema Refinar problema y objetivo Medir indicadores Desarrollar hipótesis causales Identificar causas raíz Validar hipótesis Diseñar, validar e implantar las soluciones. MFE Torbellino de Ideas Herramientas Diagramas Box Plots Diagrama de Tiempo Simulaciones Gráficos de Control Controlar Establecer el plan de control y corregir problemas.

31 2a 2a QUIEN Causas Raíces Validadas (2Bc) Error Migración Plataformas Proceso Carga Plan Equipo Six Sigma Herramienta Que es Para que Torbellino de Ideas finidad Espina de pescado Multivoto MFE Gráficos de Control Diagramas Box Plots PR QUE Técnica de generación de ideas Técnica de agrupación de ideas por afinidad Esquema que permite evidenciar en forma gráfica las causas y efectos de un problema Herramienta que permite seleccionar ideas por medio de una votación del equipo con ciertas reglas Técnica que permite obtener un índice de prioridad de riesgo, el cual se determina de combinar la Gravedad, Ocurrencia y Probabilidad de Detección. Permiten determinar estadísticamente si un proceso está controlado, evidenciando si su variación es por causas comunes o especiales Permiten graficar los estadísticos esenciales de una serie de datos para evaluar y comparar distribuciones. Para identificar las soluciones potenciales a las causas raíces Generar y priorizar soluciones potenciales con la participación de los grupos de interés correspondientes Determinar puntos mas débiles del proceso de carga de planes y definir 2 potenciales soluciones. Identificar, Validar y dar sustento a las decisiones 31 Potenciales Soluciones Implementación Masivas Diagrama de Tiempo Simulaciones Es un gráfico de datos en orden cronológico. Permiten simular comportamientos de los indicadores.

32 Causas Raíz QUIEN Equipo Six Sigma Datos Experiencia de expertos. Información antes y después de las actualizaciones de datos. Información de los 3 sistemas comerciales Mapeo del Proceso de carga de Plan Planillas de carga Conocimientos de Expertos. Evolución del Indicador Como Herramienta Torbellino de Ideas Gráficos de Control / nálisis de Expertos MFE Simulaciones Utilizando las herramientas estadísticas y de generación de ideas. Resultado 3 ejes a analizar: 1) ctualizaciones de Datos Proactivas 2) MFE del Proceso de Carga de Plan 3) Eliminar el Validador para este proceso. Efectividad de la ctualización Comportamiento del proceso antes y después. Detalle de clientes a realizar la actualización de datos. Capacitación de carga de plan Inter-area. Modificación del formulario de carga. Visualización de el efecto de eliminar el validador. ctualización Proactiva de Datos Capacitación Inter-area en carga de planes Nuevo Formulario de Carga de Planes Eliminar el validador del proceso 32 4 Potenciales Soluciones

33 Solución Validador Solución Integral 33 Metas Organizacionales (1Ba) Fan Movistar Experiencia Pospago Ingresos Eficiencia Comercial De Bueno a Excelente Mejor Lugar para Trabajar Indicador Objetivo ISC PCME IR VO SCI 8 1,6 M >$5MM 5,7 MM >=75% Rnk GPTW <=3 ctualización Proactiva de Datos Capacitación Inter-area en carga de planes Nuevo Formulario de Carga de Planes Efectividad % de casos solucionados con la solución Riesgo Riesgo de afectar procesos relevantes de la compañía que afecten a los clientes principalmente. Facilidad de Implementación Tiempo de Implementación Costo Solución Final Eliminar el validador del proceso Costo en hrs. De trabajo para la implementación REFERENCIS: ISC: Indice de Satisfacción de Clientes // PCME: Parque de Clientes Movistar Express // IR : Ingresos por recargas // VO: Volumen de Operaciones // SCI: Satisfacción del Cliente Interno // Rnk GPTW: Puesto en el ranking de mejor lugar para trabajar

34 QUIEN Equipo Six Sigma PR Método QUE Sistema de Mejora de Telefónica (2a) 34 nálisis de Performance Diagnóstico Plan de Mejora Movistar Express 213 DMIC Green Belt Etapas DMIC Definir Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo Medir nalizar Mejorar Validar problema Refinar problema y objetivo Medir indicadores Desarrollar hipótesis causales Identificar causas raíz Validar hipótesis Diseñar, validar e implantar las soluciones. Matriz de Selección De Soluciones Herramientas Diagramas Box Plots Diagrama de Tiempo Simulaciones Gráficos de Control Controlar Establecer el plan de control y corregir problemas.

35 Solución Validador Solución Integral QUIEN Equipo Six Sigma PR Método QUE Sistema de Mejora de Telefónica (2a) Herramienta Que es Para que MTRIZ DE DECISION signa un puntaje para cada decisión a partir de la ponderación y selección de factores determinados. Seleccionar la solución mas apropiada de acuerdo a los parámetros que definimos 35 ctualización Proactiva de Datos Capacitación Inter-area en carga de planes Nuevo Formulario de Carga de Planes Puntaje de la solución = (Efectividad + Facilidad de Implementación + Costo + Riesgo) x Participación en la solución global. Eliminar el validador del proceso En el caso de que la solución integre varias soluciones se suman los puntajes de cada solución.

36 Datos Información de las actualizaciones de datos realizadas Evaluación con las áreas involucradas de tiempo de implementación, costo y riesgo en reuniones de trabajo Criterios (3c) 36 Soluciones Potenciales (3b) Se selecciona la solución integral dado que obtuvo 35, y la solución validador solo 12.

37 Grado de involucramiento lto M Medio B Bajo 37 Grupos de Interés ( 1Ca) Quien Como Rol Comité Ejecutivo Calidad Marketing Directores de Movistar y Sponsor Soporte metodológico Champion y analistas Validando las soluciones en la presentación de cierre de fase. yudando a preparar los criterios para la matriz de selección de soluciones. Interactuando con el sponsor. Brindando información y formando parte del equipo. Visión Estratégica Desarrollo de la metodología. Impulsor del proyecto seguramiento de Ingresos M nalistas Dirección de Clientes Control de Tasación Gestión de Producción Plataformas Procesos MI (Mesa Integradora de yuda) B M B nalistas (Green Belt ) nalistas Brindando información de cada área, participando de las reuniones de generación de ideas, analizando información y participando de la evaluación de criterios de la matriz de selección de soluciones. Proveer y analizar información. dministración Comercial Gestión de Incidencias

38 QUIEN Solución Equipo Six Sigma Descripción Como se valido Promedio Tasa de Error 38 ctualización proactiva de datos 1. Selección en los sistemas comerciales de clientes con las inconsistencias detectadas en todo el universo de clientes Movistar 2. Corrección de las mismas mediante actualización de datos nálisis de las pruebas pilotos realizadas (2Bc) a través de su impacto en los indicadores. ntes Después 2,2% 1,6% Capacitación de carga de planes Nuevo Formulario de Carga de planes Coordinación de capacitación de carga de plan. Participación de las áreas intervinientes en el proceso. Coordinación de workshop con las áreas intervinientes para definir un nuevo formulario mas sencillo y con menor posibilidad de error. través del impacto en el indicador de porcentajes de rechazos de planes nuevos. % de rechazo de carga de plan nuevo ntes Después 25% 0%

39 39 Causas Raíces Validadas (2Bc) Proceso Carga Plan Implementacion Masivas Error Migración Plataformas Soluciones Validadas (3Ca) ctualización Proactiva de datos Capacitación Carga de Planes Nuevo Formulario de Carga de Planes Beneficios Tangibles Promedio de la tasa de error Desvío estándar de la tasa de error Base de clientes limpia Rechazos de carga de plan. (Capacitación y Nuevo Formulario) Control Integral a cargo del Heredero De 14% 8% 600 Mil Clientes con errores 25% NO 1% 1% 600 Mil Clientes sin errores 0% SI No Tangibles Mejora en otros sistemas: l limpiar la base de clientes, suponemos que se mejorara la performance en otros sistemas de la compañía Motivación: Con el desarrollo del proyecto, las herramientas aprendidas y los logros obtenidos, creemos que mejoramos la motivación de nuestro equipo. horros por beneficios mal otorgados Ingresos por recargas adicionales (Mensual) $4,6M 0 0 $11M Mejorar relaciones entre áreas: Participando en actividades interdisciplinarias con un objetivo en común. Parque Movistar Express 1,4M 1,6M

40 Datos Proyección de resultados Beneficios Como Realizando una presentaciones de cierre de fase al champion, sponsor y grupos de interés, donde la implementación fue aprobada. 40 Beneficios Tangibles Promedio de la tasa de error De 14% 1% Soluciones Validadas (3Ca) Costos de las Soluciones Desvío estándar de la tasa de error Base de clientes limpia Rechazos de carga de plan. (Capacitación y Nuevo Formulario) 8% 600 Mil Clientes con errores 25% 1% 600 Mil Clientes sin errores 0% ctualización Proactiva de datos Capacitación Carga de Planes 20 hs. Hombre 20 hs. Hombre Control Integral a cargo del Heredero horros por beneficios mal otorgados NO SI $4,6M 0 Nuevo Formulario de Carga de Planes 20 hs. Hombre Ingresos por recargas adicionales (Mensual) 0 $11M Parque Movistar Express 1,4M 1,6M

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42 4 Implementación y Resultados 42

43 43 Diseño e Implementación de la capacitación de planes Selección de casos a actualizar y validación de parámetros Ejecución de actualización de datos Redefinición de formulario de carga y puesta en producción Seguimiento del impacto en clientes Marketing Gestión de Producción Gestión de Incidentes dministración Comercial seguramiento de Ingresos Control de Tasación Clientes Procesos Comité Ejecutivo Calidad probando y promoviendo la implementación de las soluciones Brindando soporte metodológico

44 Impacto (1Cc) Porque Quien Como Para gestionar las resistencias. Sponsor, Champion, Lider Green Belts y Equipo de Green Belts través de la matriz de análisis de grupos de interés, reuniones con los mismos y la experiencia adquirida en otros proyectos. 44 Grupos de Interés Resistencias (1Bc) Plan de cción Comité Ejecutivo No hay M No Hay Calidad No hay M No hay Marketing No hay No hay seguramiento de Ingresos Falta de disponibilidad de tiempo Coordinación y Tecnología (audios) Clientes No hay M No hay Control de Tasación Exposición Negativa M Comunicación y Participación Gestión de Producción Exposición Negativa M Comunicación y Participación Plataformas No Hay B No Hay Procesos No Hay B No Hay MI (Mesa Integradora de yuda) Exposición Negativa B Comunicación y Participación dministración Comercial Exposición Negativa M Comunicación y Participación Gestión de Incidencias No hay M No hay

45 Porque Quien Como segurar ceptación Sponsor, Champion, Lider Green Belts y Equipo de Green Belts través de la matriz de análisis de grupos de interés, reuniones con los mismos, participando al equipo en cada etapa del proyecto. 45 Grupos de Interés Comité Ejecutivo Calidad Marketing seguramiento de Ingresos Clientes Control de Tasación Gestión de Producción Plataformas Procesos MI (Mesa Integradora de yuda) dministración Comercial Gestión de Incidencias Grado de ceptación Como se aseguro la aceptación probando la presentación correspondiente Brindando soporte y aprobando la implementación Designando un heredero probando y participando activamente en la implementación Formando parte del equipo Formando parte del equipo Formando parte del equipo Comunicando las acciones a llevar adelante Formando parte del equipo Comunicando las acciones a llevar adelante Formando parte del equipo Formando parte del equipo

46 Mayo Junio Julio gosto Porque Para implementar las soluciones Quien El equipo Six Sigma 46 Como Se planificaron las acciones definidas anteriormente utilizando Diagramas de Gantt a través de la aplicación Microsoft Proyect. Grupos de Interés Nuevo Formulario Causas Raíces Validadas (2Bc) Proceso Carga Plan Soluciones Validadas (3Ca) ctualización Proactiva de datos Comité Ejecutivo Calidad Marketing seguramiento de Ingresos Clientes Control de Tasación Diseño Ejecución Control Capacitación Diseño Ejecución Control ctualización de datos Implementaciones masivas Capacitación de carga de planes Gestión de Producción Plataformas Procesos Preparación Ejecución Control MI (Mesa Integradora de yuda) Error Migración Plataformas Nuevo Formulario de carga de planes dministración Comercial Gestión de Incidencias

47 Soluciones Validadas (3Ca) ctualización Proactiva de datos Capacitación de carga de planes Nuevo Formulario de carga de planes Cambios Definición de Heredero Elaboración de Tablero de Control Integral Nueva documentación del proceso de carga de planes Sistematización de capacitación en carga de planes Tabla de inconsistencias y su solución Evolución de la tasa de error 47 Sustentables en el tiempo

48 Porque Para asegurar el mantenimiento de los resultados obtenidos. Quien El equipo Six Sigma junto con el Heredero. 48 Tablero en Excel Información del proceso vía Manual de Carga Semáforos Potenciales problemas identificados y plan de acción

49 49 Soluciones Validadas (3Ca) ctualización Proactiva de datos Beneficios Tangibles Promedio de la tasa de error Desvío Estándar de la tasa de error De 14% 8% 1% 1% Obtenido Julio ,6% 0,3% Obtenido Junio ,5% 0,5% Capacitación de carga de planes Base de clientes limpia 600 Mil Clientes con errores 600 Mil Clientes sin errores 600 Mil Clientes sin errores 600 Mil Clientes sin errores Nuevo Formulario de carga de planes Rechazos de carga de plan. (Capacitación y Nuevo Formulario) Control Integral 25% NO 0% SI 0% SI 0% SI horros por beneficios mal otorgados $4,6M Ingresos por recargas adicionales (Mensual) 0 $11M $15M $54M Parque Movistar Express 1,4M 1,6M 1,5M 1,9M

50 50 Soluciones Validadas (3Ca) ctualización Proactiva de datos Intangibles Mejora en otros sistemas l arreglar el universo completo de las líneas con algún tipo de inconsistencia, no solo las afectadas por nuestro proceso. Capacitación de carga de planes Nuevo Formulario de carga de planes Motivación El desarrollo de capacidades nuevas, sumado a la premiación y a la exposición del proyecto a través de los distintos medios de la compañía. Mejores relaciones entre áreas Las distintas actividades que fuimos realizando en el proyecto lograr romper algunas barreras existentes entre distintas áreas.

51 51 Quien El equipo Six Sigma Metas Organizacionales Fan Movistar Experiencia Pospago Ingresos Eficiencia Comercial De Bueno a Excelente Mejor Lugar para Trabajar Objetivos del Proyecto (1Ba) Tasa de Error Mensual Promedio del 1% Desvió Estándar de la Tasa de Error Mensual de 1% Reducir 60 hs. Hombre semanales Desarrollar el producto de manera de llegar a un parque de 1,6 Millones de clientes Incrementar Satisfacción de Clientes Total de manera de llegar a 8 puntos. Objetivos del Proyecto (1Ba) 1,5% 0,5% Eliminadas 1, 9 M ISC = 7,9 Indicador Objetivo ISC PCME IR 8 1,6 M >$5MM 5,7 MM >=75% umenta el ISC Captando clientes de prepago que tienen un menor ISC y llevándolos al ISC de Movistar Express Diciembre 2012 ISC MVS EXPRESS = 8,5 ISC MVS TOTL = 7,9 umenta parque de clientes de Movistar Express segurando un proceso confiable y permitiendo incentivar a clientes prepago. Parque a Junio 2013: 1, 9 Millones de clientes Movistar Express Genera Ingresos Permitiendo desarrollar el producto e incentivar a clientes con un umbral menor al del producto. Incremento de Ingresos x recargas Jul 2011 vs Jun 2013 = $54 M VO umenta volumen de operaciones segurando un proceso confiable y permitiendo incentivar a clientes prepago. SCI Rnk GPTW <=3 Desarrolla Capacidades Nuevas en las personas, aumentando el SCI y sentando bases para el ranking de GPTW Capacitando y generando experiencia en proyectos de mejora. 1 Líder Green Belt + 3 Green Belt Incremento de un 20% el volumen de operaciones. REFERENCIS: ISC: Indice de Satisfacción de Clientes // PCME: Parque de Clientes Movistar Express // IR : Ingresos por recargas // VO: Volumen de Operaciones // SCI: Satisfacción del Cliente Interno // Rnk GPTW: Puesto en el ranking de mejor lugar para trabajar

52 Presentación Final del Cierre del Proyecto Se compartió con todos los grupos de interés (2c) la presentación final agradeciendo la participación de todos y mostrando los resultados del proyecto 52 Jornada de Premiación Se reconoció formalmente el trabajo de todo el equipo por parte de la alta dirección Nota en DN Se comunico el proyecto a traves de medios de comunicación de la empresa

53 53

54 5 Dinámica del Equipo 54

55 Rol Perfil 55 Sponsor Champion Líder Green Belt Green Belt Miembro Soporte VISION ESTRTEGIC / VINCULO CON EL COMITÉ EJECUTIVO GUIR Y CTUR DE NEXO ENTRE EL EQUIPO Y EL SPONSOR DESRROLLR Y LIDERR PLICR PRTICIPR SOPORTE DETLLDO DE L METODOLOGI PODER DE RESOLUCION VISION INTEGRL DEL NEGOCIO Y EL IMPCTO DEL PROYECTO LIDERZGO / NLITICO / ORIENTCION RESULTDOS / CRETIVIDD NLITICO / PROCTIVO / ORIENTCION RESULTDOS / CRETIVIDD CONOCE EL PROCESO EXPERTO EN L METODOLOGI Proceso selección de Líder

56 Dinámica de equipos Causa Raiz Coaching Creatividad 56 Fases DMIC Talleres 0 y ROL Como se capacitaron Duración Champion 8 Hs. General Líder Green Belt Green Belt Capacitación externa con foco en nuestra organización 180 Hs 104 Hs Profunda Básica con foco en herramientas estadísticas con Minitab Miembro 8 Hs Introducción

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