TRABAJO FINAL DE INTEGRACIÒN

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1 TRABAJO FINAL DE INTEGRACIÒN Títul: Persnalidad y Cmpetencias Un aprte de la Psiclgía a ls Recurss Humans en las Organizacines. Carrera: Alumn: Prfesr Tutr: Lic. Flavi Rwell Buens Aires, 30 de Abril 2008 Índice 1. INTRODUCCIÓN OBJETIVO METODOLOGÍA MÉTODO Y TIPO DE ESTUDIO TÉCNICAS UTILIZADAS Y SU INSTRUMENTACIÓN 6

2 Trabaj Final de Integración 4. QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN MISIÓN VISIÓN LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIA GENERAL ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ETAPA ADMINISTRATIVA ETAPA DE GESTIÓN ETAPA DE DESARROLLO ETAPA ESTRATÉGICA EL CONTEXTO CORPORATIVO ACTUAL Y LOS DESAFÍOS PARA LA ORGANIZACIÓN EL CONTEXTO CORPORATIVO ACTUAL Y LOS DESAFÍOS PARA LA ORGANIZACIÓN TECNOLÓGICA EL ROL VITAL DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL RECLUTAMIENTO Reclutamient intern y extern Fuentes de reclutamient extern SELECCIÓN Prces de Selección LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SISTEMAS MOTIVACIONALES PASOS NECESARIOS PARA UNA GESTIÓN POR COMPETENCIAS QUÉ ES UNA COMPETENCIA TIPOS DE COMPETENCIAS Clasificación de cmpetencias según Spencer y Spencer (1993): Descripción de cmpetencias La inteligencia emcinal y su relación cn las cmpetencias LA ENTREVISTA TIPOS DE ENTREVISTA ETAPAS DE LA ENTREVISTA Técnicas de aplicación en las entrevistas Otrs métds y técnicas de utilidad Entrevista según perfil ANÁLISIS DE DATOS PRIMER CASO DE ANÁLISIS SEGUNDO CASO DE ANÀLISIS ENTREVISTA EN LA CONSULTORA CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA

3 3 Trabaj Final de Integración 1. Intrducción El desarrll de las Pasantías de Investigación V, se llevó a cab en una empresa de tecnlgía lcal, particularmente en el departament de Recurss Humans. Las tareas allí efectuadas cnsistiern en: administración de entrevistas individuales; cnfección de descripción de puest; preparación de la descripción del perfil desde l frmal y l actitudinal; participación en la definición de reclutamient extern e intern; tmar parte en la definición de ls medis de publicación de las búsquedas; detección de aptitudes, habilidades y cncimients específics para el crrect desempeñ en el puest labral slicitad pr el cliente; participación en el prces integral de reclutamient y selección (análisis estratégic y ecnómic); elabración de la carpeta de presentación de ls finalistas; asistencia en la selección realizada pr medi de la lectura, análisis y clasificación de ls currículum vitae. Durante la práctica pre-prfesinal realizada prtunamente, apareció un hech de precupación e interés al ver que la slicitud desde la rganización de un perfil de emplead determinad, presentaba aspects en principi, incmpatibles. Puntualmente, en la entrevista efectuada en la rganización de referencia, se slicitaba la selección de una persna cuy perfil de sistemas se cmpletara cn cmpetencias cmerciales, dad que debía ser incrprad a un pryect que así l demandaba. Se buscaba, pr tant, una persna que tuviera muy buens cncimients de ciertas tecnlgías infrmáticas, sea un perfil de sistemas bien dur, per cn características de cmercial para hallar prtunidades de negcis. Entnces, ls aspects técnics relacinads cn la cmpetencia del prfesinal práctic, debían ser cmplementads pr una persnalidad de búsqueda de prtunidades much más vinculad a ls análisis del mercad cn sus prtunidades y ventajas.

4 Trabaj Final de Integración Lueg de esta primera experiencia de análisis práctic, se advierte que este tip de situacines se viene repitiend prque es el tip de perfil que las empresas de tecnlgía slicitan a las firmas dedicadas al reclutamient y selección de persnal. En principi, ls perfiles a ls que se apunta en las cmpañías para la selección de este tip de persnal, demanda de un estil de persnalidad que n parece cincidir cn la cmpetencia buscada. Mientras la persnalidad de este tip de prfesinales presenta aspects de práctica rientada de acuerd a un esquema de pautas cncid y previsible, las cmpañías exigen que suplementariamente, se trate de persnas cn inquietudes de búsqueda de prtunidades de negci. 4

5 5 Trabaj Final de Integración 2. Objetiv El bjetiv general que persigue el presente trabaj cnsiste en: Analizar el rl diferencial del psicólg en la detección de cmpetencias y análisis de la persnalidad necesaris en el reclutamient y selección de persnal, a pstulantes que tengan un perfil cnfrmad pr aspects marcadamente técnics y cmerciales en una rganización tecnlógica. Est buscará alcanzar ls siguientes bjetivs específics: Desarrllar ls pass y aspects implicads en el reclutamient y selección de persnal en la rganización tecnlógica. Describir el perfil buscad en la rganización, desde ls aprtes que el psicólg puede realizar al área de recurss humans. Establecer ls aspects cntemplads en la persnalidad de ls pstulantes Crrbrar que las cmpetencias detectadas en el prces de selección cincidan cn las características previamente definidas pr la rganización.

6 6 Trabaj Final de Integración 3. Metdlgía 3.1. MÉTODO Y TIPO DE ESTUDIO El métd utilizad es el cualitativ y pr tratarse de un trabaj caracterizad pr su alt cntenid descriptiv, el mism se valdrá del análisis de cass y entrevistas. Ls estudis descriptivs miden evalúan diferentes aspects, dimensines cmpnentes, se utilizan en aquells cass dnde l que se busca es describir en detalle una situación, sin necesidad de btener dats generales sbre una pblación. Este es el cntext del trabaj aquí presentad, se analizará l cncerniente a un perfil cnfrmad cn elements en sistemas infrmátics y cmerciales, a partir de la experiencia registrada durante las Prácticas Prfesinales V, ya descriptas TÉCNICAS UTILIZADAS Y SU INSTRUMENTACIÓN Las técnicas utilizadas sn las entrevistas. Debid a que las entrevistas realizadas durante la práctica han sid numersas, se tmarán puntualmente y cm referencia principal, ds de ellas, crrespndientes a pstulantes al puest de Líder de Pryect. Dich puest invlucra las características de un perfil cn sólids cncimients de ciertas tecnlgías infrmáticas per cn marcada rientación cmercial. Asimism, cm cmplement y cn el fin de enriquecer el presente trabaj, se realizó una entrevista de carácter semiestructurada, a un integrante del departament cmercial de una cnsultra muy cncida en el mercad, dedicada entre tras búsquedas a la selección y reclutamient del perfil mencinad. Las entrevistas tmadas prtunamente en el cntext de las Prácticas Prfesinales han sid entrevistas semiestructuradas, llevadas a cab en la ficina de Recurss Humans de la rganización tecnlógica misma, ls días

7 Trabaj Final de Integración lunes, miércles y viernes crrespndientes a un períd de un mes en el que se llev a cab este prces de selección. Las mismas n pdían tener una extensión de más de ds hras, a l sum y en cas excepcinal ds hras y media, dad que ests eran ls lapss perativs nrmads en la rganización. Las entrevistas fuern llevadas a cab pr ds persnas, una de ellas, el gerente de sistemas, quien evaluaba ls cncimients más frmales ò técnics del perfil. La tra persna, quien suscribe, realizaba las entrevistas cn el fin de detectar las cmpetencias necesarias para el puest y quien suministraba ls test cn el fin de evaluar ls aspects más relevantes de la persnalidad. Es imprtante mencinar que anterirmente a la experiencia de quien suscribe en estas practicas, la rganización sl entrevistaba relevand ls aspects más frmales y técnics, n había aplicad hasta entnces, ninguna metdlgía que permitiera seleccinar pr cmpetencias cm ningún tip de análisis de aspects relevantes de la persnalidad del candidat. Este cambi fue prmvid pr quien suscribe, quien dent la imprtancia de incrprar un análisis mas prfund y cmplet a la vez. Las entrevistas se realizarn a pstulantes al puest de líder de pryect, ls que debían tener titul universitari en sistemas (Licenciad en Sistemas Ingeniería en Sistemas) de n más de 36 añs de edad, hmbre mujer. Las cmpetencias buscadas pr la rganización, cnsensuadas cn la gerencia de sistemas para este puest eran: liderazg, trabaj en equip y visión de negcis. Las habilidades técnicas excluyentes eran: SQL-ORACLE-XML-VISUAL BASIC Las habilidades técnicas deseables: Metdlgía de desarrll y administración de pryects. Cn el fin de evaluar las cmpetencias se utilizarn las técnicas de simulación (dnde se bservarn cnductas y reaccines que tuvieran una semejanza cn las tareas que desempeñaría en el puest al que pstulaba) y el mdel situacinal (descripción de situación, tarea, acción y resultad) de una experiencia labral previa, cn el fin de evaluar el cmprtamient en ese cntext y en relación a las cmpetencias buscadas. 7

8 Trabaj Final de Integración Cn el fin de detectar ls aspects más relevantes de la persnalidad de ls pstulantes se realizó la aplicación de ls siguientes tests: 8 MIPS (Inventari de Evaluación de Estils de Persnalidad). PBLL (Test Pryectiv Persna Baj la Lluvia). Es de vital imprtancia mencinar que pr mtivs de cnfidencialidad la cmpañía n permitió que se mencinaran ls nmbres de ls candidats ni dispner físicamente del material relacinad cn las búsquedas y análisis del perfil presentad en este trabaj. Cn el fin de clabrar en la cnfección del presente, la cmpañía autrizó la cnsulta visual de dich material, pr l tant ls dats principales han sid extraíds de ls infrmes de evaluación final que se realizaban de ls candidats al puest, que incluían un resumen de l evaluad mediante ls test, la evaluación de cmpetencias y antacines prpias, realizadas pr el autr del presente trabaj.

9 9 Trabaj Final de Integración 4. Qué es una rganización Las rganizacines sn entidades que tienen pr finalidad servir a las necesidades de la gente que está pr fuera de ellas. Para ell, se plantea el lgr de bjetivs que sl puede alcanzarse pr medi de un tip de estructura mayr a la actuación individual de las persnas. Debid a la elevada cmpetitividad, las rganizacines necesitan ser cada vez más flexibles; pr l que exigen más iniciativa y respnsabilidad de ls miembrs que la integran. Las rganizacines sn medis para alcanzar fines, n fines en sí mismas. A la cmpetencia prfesinal de cada persna, se suma en esta épca la necesaria adquisición de cncimients de infrmática y tecnlgías especializadas (Magretta, 2003). Las rganizacines n existen en el vací, cm tampc su funcinamient se da al azar. Funcinan cm sistemas abierts en un cntext de cperación y pr supuest también de cmpetencia cn tras rganizacines. En esta interacción de crpracines dependen de tras rganizacines y luchan también pr el dmini del mercad en el que se encuentran cn el fin de expandirse y ser más rentables. La estrategia rganizacinal se cnvierte entnces en el mecanism que permite a la rganización interactuar en este cntext. Esta estrategia define el cmprtamient de la rganización en un mund cambiante, dinámic y extremadamente cmpetitiv. La estrategia esta cndicinada pr la misión rganizacinal, pr la visión del futur y pr ls bjetivs principales de la rganización. El únic integrante racinal e inteligente de la estrategia crprativa es el element human: cabeza y sistema nervis de la rganización ( Chiavenat, 2003 ).

10 10 Trabaj Final de Integración 5. Misión Las rganizacines n sn creadas al azar, su existencia respnde a algún prpósit específic. Es así que tda rganización tiene una misión que cumplir Esta misión representa la razón de existencia de la rganización, es la finalidad el mtiv que cnduj a su creación. Es vital que esta misión de cuenta de ls bjetivs esenciales del negci y generalmente se apya fuera de la empresa, dand cuenta de las exigencias de la sciedad, del mercad y también de ls clientes. Esta misión es el prpósit que rienta las actividades de tda la cmpañía. 6. Visión Da cuenta de la imagen que la rganización tiene de sí misma y de su futur. Determina que tip de relación desea tener la rganización n sl cn sus clientes sin también cn el mercad mism en el que pera. La visión se encuentra más rientada hacia l que la rganización pretende ser que hacia l que es realmente, pr l tant da cuenta de un pryect que desearía materializar en un plaz determinad. 7. Ls bjetivs rganizacinales A diferencia de la visión rganizacinal dnde ls bjetivs sn a larg plaz, aquí ls bjetivs se pautan para un plaz determinad, de ahí la necesidad que ests bjetivs deban ser: Fcalizads Cherentes Específics Medibles Actads a un tiemp

11 11 Trabaj Final de Integración 8. Estrategia General Del análisis de ls punts mencinads es que surge la estrategia general de la cmpañía ya que se cuenta cn una visión a larg plaz, cn una visión actada y ls tiemps de ejecución. En la estrategia general es que se analizan las prtunidades y las amenazas prpias del mercad en el cual se encuentra la rganización, estudiand también cual es el cntext cmpetitiv que se deberá enfrentar. Baj este análisis las persnas pueden cnstituir una frtaleza, una ventaja cmpetitiva también su principal desventaja, dependiend de la imprtancia que la rganización le asigne a ls recurss humans que la integran.

12 12 Trabaj Final de Integración 9. Etapas en la evlución de la gestión de ls Recurss Humans La gestión de las persnas cnsiste en unas de las funcines empresariales que ha sufrid mayres cambis en ls últims tiemps, pasand de cupar un lugar ttalmente relegad dentr de las cmpañías a ser cnsiderad hy cm estratégic y vital. El departament de recurss humans tal cual hy se l cnce ha recibid durante el tiemp diferentes denminacines: administración de persnal, dirección de relacines sciales industriales, dirección de relacines humanas, dirección de persnal y dirección de desarrll scial. Tdas estas diferentes denminacines representan perspectivas y prácticas de gestión diferentes que se crrespnden cn distintas fases que ha atravesad la función en su prces de evlución. De tdas maneras ests cambis experimentads durante el tiemp n determinarn el abandn de las prácticas de la etapa anterir, pr el cntrari cada etapa sup aprvechar ls planteamients de su predecesra y en el día de hy ls distints estadis perduran y se encuentran vigentes en mayr en menr medida en las rganizacines. Existiern cuatr etapas diferenciadas de gestión hasta llegar a nuestrs días que identificarn ls cambis mencinads: 9.1. ETAPA ADMINISTRATIVA Se extiende desde principis del sigl XX hasta ls añs sesenta, dnde la función de recurss humans respnde a una función netamente prductivista, y cnsiderand al recurs human cm un ptencial de mejra de ls niveles de prducción, y al cual se puede influir mediante incentivs ecnómics y disciplina.

13 13 Trabaj Final de Integración Pr este mtiv en este períd la función central de recurss humans cnsiste en el cntrl, el estimul al rendimient y la ejecución de accines disciplinarias para lgrar ls niveles esperads de prductividad. La cntratación, el despid, la implementación de frmulas salariales para lgrar mayr prducción y el análisis de puests integraban también las funcines del sectr. El perfil que se buscaba para cupar ls puests de dirección gerencias de recurss humans, era de persnas de prcedencia militar debid a sus facultades de mand y autritarism ETAPA DE GESTIÓN Cntextualizada en ls añs sesenta y chenta, rmpe cn el perid anterir y se caracteriza más en l cuantitativ. En esta etapa cmienza el surgimient de la precupación pr las necesidades sciales y también psiclógicas de ls individus que cnfrman la rganización, buscand de alguna manera que la persna se adapte al cntext rganizacinal per empezand a tratar de cmprender sus necesidades cm individu. En la cncepción individual de las necesidades de ls trabajadres ha tenid una gran influencia el enfque teóric de Relacines Humanas. Cm sstiene Aragón Sánchez (2004) este mvimient ha tenid una influencia fundamental en la dirección de recurss humans mderna. De hech, la mayría de ls autres cinciden en señalar que ls rígenes de la actual dirección de ls recurss humans se sitúan en esta escuela. Ls primers y mas destacads trabajs de esta escuela determinaban que la prductividad de una cmpañía estaba estrechamente relacinada cn la actitud del trabajadr en su ambiente labral determinad pr las relacines y vínculs que este estrechaba, pr sbre las cndicines físicas de infraestructura del mism.

14 14 Trabaj Final de Integración 9.3. ETAPA DE DESARROLLO Es en esta etapa dnde la literatura cmienza a reflejar que las persnas que frman una rganización y la manera en que se las dirige influyen significativamente en ls resultads de las cmpañías. Es así que en la década del chenta aparece pr primera vez la Dirección de Recurss Humans reemplazand a la vieja Administración de Persnal en las publicacines y en las carteleras de recurss humans de varias empresas. Cincidiend cn la visión de esta etapa, Armstrng (1992) define la dirección de recurss humans cm un enfque estratégic de un de ls activs más valiss de la rganización, las persnas que trabajan en ella, las cuales de frma individual y clectiva cntribuyen al lgr de sus metas ( Armstrng, 1987,p31) ETAPA ESTRATÉGICA Casi slapándse cn la etapa anterir es que aparece esta nueva etapa que transcurre en ls añs nventa y caracterizada pr una gestión netamente estratégica, cn una visión del recurs human cm pseedr de un ptencial de ptimización y mejra de sus habilidades las que se pueden desarrllar deacuerd a ls bjetivs de la rganización. El cambi implicó que la función de ls recurss humans se trnara más estratégica aún que en la etapa anterir, ya que pasa ahra a ser tenida en cuenta en primera instancia en ls presupuests de las rganizacines y cm cnsecuencia de est, las gerencias generales, pr primera vez, cmprenden que para lgrar ls bjetivs estratégics generales, el papel del departament de Recurss Humans es clave.

15 Trabaj Final de Integración 10. El Cntext Crprativ actual y ls desafís para la rganización 15 La glbalización ha jugad un papel fundamental que durante ls últims añs ha cambiad radicalmente la fisnmía de las cmpañías lcales e internacinales. Las cnstantes fusines y adquisicines de cmpañías frmand grups empresaris prdujern n sl cambis rganizacinales cmplejs entre diferentes culturas sin que han traíd aparejad un aument de las presines cmpetitivas y a menud también un cambi en las reglas del jueg en la cmpetencia de ls mercads. Este cntext hace que las empresas deban redefinir su estrategia en la búsqueda de nuevs mercads al estar ahra insertas en un entrn de cmpetencia internacinal. Est tiene cnsecuencias imprtantes para la gestión de recurss humans ya que les exige ptimizar ls recurss de ls que dispne y a la vez ser más flexibles y cn alta capacidad de innvación. Otr element imprtante que cnfigura el escenari actual da cuenta de la cnstante tendencia a la tercerizaciòn de la ecnmía. Tdas aquellas actividades que n cnstituyan el cre business de las cmpañías se tercerizan en empresas de utsurcing, lgrand de esta manera una creciente demanda de recurss humans dedicads a respaldar la actividad de las rganizacines. Este escenari n da lugar a dudas sbre la creciente imprtancia del element human en las empresas de servicis y también en las pertenecientes a ls sectres industriales ya que así es cada vez más difícil separar la calidad del servici al cliente, del emplead que la presta.

16 Trabaj Final de Integración 11. El Cntext Crprativ actual y ls desafís para la rganización tecnlógica 16 Es cada vez más ntri el rápid crecimient que se esta prduciend en tecnlgías de la infrmación, ls cnstantes cambis en nuevas versines de sftware, hardware e internet influyen en tdas las cmpañías independientemente del ram en el que se encuentren, prduciend también cambis en la frma de trabajar en tdas ellas. Este cnstante crecimient y cambis permanentes prvcads pr la tecnlgía plantean también crecientes cambis en la gestión de ls recurss humans: 1. Cambian las exigencias de las habilidades y cncimients requerids para un puest de trabaj, especialmente en ls sectres de tecnlgía, requiriend la incrpración de habilidades que van mas allá de l frmal. 2. Se prduce un cambi en la relación de la empresa cn el trabajadr, pasand de ser mens labral y más cntractual en sciedad, ya que requiere que ls recurss que frmen parte de la rganización tecnlógica actúen cm vendedres de servicis y representantes de la prpia cultura rganizacinal. 3. En las rganizacines tecnlógicas y en aquellas basadas en la infrmación surge un emplead dnde su principal herramienta es el cncimient, y debe estar muy preparad, tener capacidad de autnmía, pder de decisión, libertad de acción y liderazg.

17 Trabaj Final de Integración Queda clar entnces, que las rganizacines tecnlógicas que rientan sus principales actividades a la cmercialización de prducts y servicis dnde la tecnlgía cambia cnstantemente per que al pseer ls recurss necesaris tdas las crpracines pueden adquirir; esta tecnlgía se cnvierte en un cmmdity, ya que ls prducts y servicis de una empresa n sn muy diferentes a ls de tra. Ya se mencin en el cntext general de las cmpañías, la creciente práctica de tercerizaciòn de ciertas actividades que n cnstituyen el fc de negci de las empresas. En este entrn las grandes empresas licitan servicis que lueg serán brindads pr el adjudicad de esa licitación en las prpias instalacines del cliente. Es así que las empresas de tecnlgía que brindan entre trs servicis el de la prvisión de recurss humans en sistemas ò servicis prfesinales, pasaran a frmar parte de la vida rganizacinal diaria de su cliente desarrlland sus actividades labrales en el mism cntext. Desde ya, est cnstituye una prtunidad única en este entrn de extrema cmpetencia y necesidad de expansión y nuevs negcis de las crpracines, prduciend cm cnsecuencia que el persnal que allí se desempeña deba cntar cn una visión estratégica y de negcis, cn el fin de cntribuir en la expansión cmercial de la prpia cmpañía. Baj este cntext y en un entrn de extremada cmpetencia, las empresas deben diferenciarse pr la calidad de ls recurss humans que las cmpnen ya que sn ests quienes marcan la diferencia. De esta manera es que se transfrma en vital vincular las prácticas de ls recurss humans cn la estrategia general de la cmpañía. Así el departament de recurss humans agrega valr diferencial que ayudará enrmemente a la cmpetitividad de la rganización. 17

18 Trabaj Final de Integración 12. El rl vital del Reclutamient y Selección de persnal RECLUTAMIENTO Es un cnjunt de técnicas y prcedimients que busca atraer candidats ptencialmente calificads y capaces de cupar cargs en la rganización. Es un sistema de infrmación mediante el cual la rganización divulga y frece, en el mercad de recurss humans, prtunidades de emple que pretende llenar ( Chiavenat, 2003,p.95) Reclutamient intern y extern El reclutamient intern se aplica para ls empleads de una rganización cn el fin de realizar un ascens, cambiarls de sectr para que adquieran mayr experiencia directamente prque la evlución de su perfil y plan de carrera así l requiere. El reclutamient intern juega un papel muy imprtante en la mtivación interna de una cmpañía y generalmente est se refleja en la encuesta de clima rganizacinal. Ls empleads pueden ver claramente que la rganización se precupa pr su crecimient, siguen su plan de carrera y puede pryectarse a futur cn psibilidades de crecimient. Algunas ventajas sn: Aprvecha el ptencial human de la rganización. Incentiva la permanencia de ls empleads. N requiere scialización ya que cnce la cultura rganizacinal. El cst es menr que el de reclutamient extern.

19 19 Trabaj Final de Integración Algunas desventajas: N psibilita el recambi y el ingres de nuevas ideas. Favrece la rutina actual. Funcina cm un sistema cerrad de reciclaje cntinu, desgastand y desmtivand a ls recurss que han rtad pr varias psicines. El reclutamient extern esta dirigid a candidats que se encuentran dispnibles en el mercad y a ls que el departament de recurss humans deberá atraer para realizar su prces de selección. Desde ya hay cmpañías que trabajan baj una filsfía de recurss humans que prmueven el reclutamient intern y el plan de carrera, per hay muchas psicines que n pueden encntrarse internamente y que el tiemp y cst de ls planes de capacitación hacen que la prmción interna se trne impsible. Para puests que requieren de cierta habilidad técnica muy específica puests gerenciales de dirección es la alternativa adecuada. Algunas ventajas: Intrduce ideas nuevas a la cmpañía. Favrece la flexibilidad y el cambi rganizacinal. Enriquece el patrimni human, pr el aprte de nuevs talents. Agiliza y actualiza la interacción del departament de recurss humans cn el mercad. Algunas desventajas: Afecta negativamente la mtivación de ls empleads. Es much más csts y demra más el prces de incrpración. Demra la prductividad a crt plaz, ya que en la incrpración deberá cncer el negci y la cultura rganizacinal. Exige la adecuación de ls empleads a la nueva incrpración.

20 20 Trabaj Final de Integración Fuentes de reclutamient extern Entre las principales fuentes de reclutamient extern se destacan: Aviss en diaris y revistas especializadas. Cnsultras de Recurss Humans. Cntacts cn escuelas, universidades y asciacines gremiales. Carteles aviss. Base de dats de candidats. Pr recmendación de empleads SELECCIÓN Según Ivancevich (1995, c.p. Chiavenatt, 2003) Es el prces mediante el cual una rganización elige, entre una lista de candidats, la persna que satisface mejr ls criteris exigids para cupar el carg dispnible, cnsiderand las actuales cndicines del mercad. El reclutamient y selección de ls miembrs de una rganización se estructura en base a un perfil que determina el cnjunt de características que tiene que reunir quien sea elegid. Estas características refieren tant a requisits frmales cm a cmpetencias, entre las que se encuentran el tip de trabaj, valres, cncimients técnics, estudis, edad, etc. Las prácticas de selección de persnal han cambiad cnsiderablemente su fc de análisis. Hace alguns añs ls departaments de reclutamient y selección se dedicaban a cncentrar sus actividades haciend un fuerte análisis de ls curriculums vitae que recibían, dispniend de alts csts de persnal capacitad en realizar un diagnóstic central a través de ls cncimients

21 21 Trabaj Final de Integración específics requerids para desempeñar el puest ( pr ejempl un determinad sftware) Hy en día las actividades de ls selectres de persnal deben fcalizarse en ls aspects frmales derivads del cncimient per haciend un análisis más detallad de las cmpetencias de gestión aquellas derivadas de las cnductas. Pr ell el selectr debe cnvertirse en un gran analizadr de cnductas y la gestión pr cmpetencias pasa a ser la clave en ls departaments de Recurss Humans Prces de Selección El siguiente prces da cuenta de ls principales pass que siguen las rganizacines para realizar un crrect y efectiv prces de selección de persnal. Si bien es el prces ideal y que cumple cn tds ls pass, de acuerd a las prácticas prpias del departament de Recurss Humans perteneciente a cada rganización, el rden de ls pass se puede alterar y en muchs cass puede darse el slapamient de ls misms. Inclus alguns de ells pueden n realizarse pr diferentes mtivs, ya que muchas cmpañías n cuentan cn un departament de Recurss Humans prpiamente dich, sin cn un departament que sl realiza la liquidación mensual de ls haberes de sus empleads y se encuentran en prces de incrpración de las diferentes funcines y respnsabilidades de un departament de Recurss Humans prpiamente dich. Ls pass necesaris en el prces de selección sn: 1. Planificación Aquí se determinan ds aspects: El estratégic, en el cual el departament de Recurss Humans en cnjunt cn la línea (sectr

22 22 Trabaj Final de Integración intern al cual se incrprara el recurs ) determinan si el puest se pdrá cubrir cn una búsqueda interna, si es que la empresa psee el perfil adecuad, una búsqueda externa, saliend al mercad en la búsqueda de las cndicines necesarias para cupar el puest. El tr aspect es el ecnómic, aquí se analiza cual es el presupuest cn el que se debe cntar para realizar la búsqueda si es externa, cual es el salari que se asignara para el puest, si el mism estará cmpuest pr incentivs y desde ya, si ls misms serán anuales, trimestrales, cuatrimestrales, etc. En la parte estratégica de la planificación se determina en que cas de ls siguientes se encuadran ls perfiles a incrprar. Se presentan generalmente ls siguientes escenaris: Puede ser que el perfil buscad deba pseer un cncimient imprtante sbre prcess prpis de la cmpañía que sl se realizan allí y que a su vez y relacinad a este cncimient, deba también estar familiarizad cn la cultura rganizacinal, pretendiend lgrar una fuerte fidelizaciòn y cmprmis. En definitiva, el reclutamient intern es el indicad en este cas cnstituyend la principal fuente de incrpración. Aquí pdría ser el cas de puests gerenciales al mand de áreas estratégicas cm ser la cmercial también la gerencia general. Puede darse también el cas que el perfil que este necesitand la cmpañía, de cuenta de alguien cn cncimients técnics muy amplis per que n sea necesari el cncimient de la cultura rganizacinal. Pdría ser el cas de búsquedas de prgramadres en sistemas que deban cncer ciertas tecnlgías y que estén pr un períd muy crt de trabaj.

23 Trabaj Final de Integración En este cas la fuente principal de reclutamient será la búsqueda en el mercad extern. 23 Otr de ls cass muy cmunes es la incrpración de persnal en el que n sea en abslut necesari el cncimient de la cultura rganizacinal y que tampc requiera de un cncimient técnic muy particular; persnal de limpieza, de mantenimient de cierts trabajs interns. En este cas al influir muy pc en la cmpetitividad de la cmpañía la fuente más utilizada es la externa, y en muchas casines la tercerizaciòn ttal de la búsqueda. (Una cnsultra hace td el prces de selección) El últim de ls cass da cuenta de un recurs que es únic de alguna frma, per n instrumental y necesari para crear valr. Pr ejempl un abgad un analista financier, en ls que se necesita un ampli cncimient que n puede capacitarse ni desarrllarse dentr de la cmpañía, per que a su vez n necesita cncer la cultura rganizacinal ya que sus tareas pdrán desempeñarse satisfactriamente sin este cncimient. Pr ser puests que generalmente están en cntact cn infrmación vital de las cmpañías, la fuente puede ser interna externa, a pesar que la tendencia es que las cmpañías tercericen este servici en una cnsultra cn un cntrat de cnfidencialidad.