LA MEJORA DE LA LOGISTICA EN LAS EMPRESAS GALLEGAS A TRAVÉS DE LAS PRÁCTICAS DE POSTGRADUADOS

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1 LA MEJORA DE LA LOGISTICA EN LAS EMPRESAS GALLEGAS A TRAVÉS DE LAS PRÁCTICAS DE POSTGRADUADOS Ana Mejías Saaluga; Arturo J. Fernández González; J. Carlos Prado Prado Universidad de Vigo INTRODUCCION Atualmente las empresas ompiten en un merado ada vez más exigente, que demanda series ortas de mayor variedad de produtos y serviios, on alidad, a preios bajos y en plazos ortos de entrega. En onseuenia, es preiso mejorar variedad, alidad, plazos, serviios y ostes, o, lo que es lo mismo, una orientaión haia la satisfaión de los lientes resulta el fator lave para alanzar los objetivos de la ompañía e, inluso, asegurar su supervivenia. Si bien estas aiones son una tarea om ŭn de todos los departamentos y personas de la organizaión, el área logístia, es deir la enargada de la gestión oordinada del flujo de materiales e informaión del Aprovisionamiento, la Produión y la Distribuión, juega un papel espeialmente relevante en la reduión de ostes, pero también signifiativa en los demás aspetos. En efeto, la empresa asigna al sistema logístio la onseuión de determinados objetivos, y estos objetivos funionales del sistema logístio no son otros que entregar unos produtos y serviios a los lientes on una ierta alidad, en una antidad detenninada, en un plazo, on un nivel de serviio (plazo de entrega, postventa, et.) y on un oste limitado. Como respuesta a estas exigenias, la mejora ontinua o permanente a través de la aportaión de todo el personal y la inorporaión de tenología (de proeso, de informaión y de omuniaiones) onstituyen el maro en el que las empresas deben desarrollar sus atuaiones para inrementar la ompetitividad. Dentro de este enfoque, el papel más importante de todos los reursos de la empresa lo desempeñan las personas, puesto que éstas, son las ŭnias apaes de desenadenar todo el proeso de ambio y de mejora, tanto las que gozan de ierta antigñedad en la organizaión y uentan on la ventaja que la experienia les otorga, omo los postgraduados que se inorporan por primera vez al mundo laboral y, a falta de experienia, uentan on sus onoimientos y los nuevos enfoques que pueden aportar a la empresa omo prinipal reurso. EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA LOGISTICA La estrategia empresarial puede definirse omo el modelo de deisión que revela las misiones y objetivos de la empresa, así omo las polítias y planes eseniales para lograrlos, de tal forrna que se defina la posiión ompetitiva omo respuesta a la lase de negoio en que la firma está o quiere estar y a la lase de organizaión que quiere ser. De este modo, se podría haer referenia al propósito ŭltimo de la estrategia empresarial omo el dirigir las energías, apaidades y reursos de la organizaión a la onstruión de una ventaja ompetitiva sostenible sobre sus ompetidores (Hayes et al. 1988). Relaionado on la funión logístia en la empresa, la manera en que se han formulado anteriormente sus objetivos no debe Ilevar a la errónea onlusión de que sólo hay que tomar de,isiones de tipo operaional, o a lo sumo tátio, enaminadas a asegurar el buen funionamiento a orto o medio plazo. Por el ontrario, uno de los aspetos que viene a poteniar el onepto de la logístia en la empresa es el relativo a la importania estratégia de esta atividad, y por tanto, la ne,esidad de inluir las aportaiones generadas por la logístia dentro de la planifiaión estratégia de la empresa. En este sentido, han sido varios autores de prestigio no relaionados diretamente on la disiplina logístia omo Heskett (1977), Bartels (1982), Shapiro (1984) o Sharman (1984) los que han destaado en sus trabajos, a lo largo de las dos pasadas dé,adas, el papel de la logístia en la estrategia orporativa y la planifiaión, sin obviar obras más reientes de los autores lásios en esta materia ((Cooper et al., 1992), (Cooper, 1993), (Lambert y Stok, 1993), (Gattorna y Walters, 1996)). Así pues, la toma de deisiones logístias puede onsiderarse que tiene lugar a dos niveles: el estratégio y el operativo. La toma de deisiones estratégias (planifiaión) está relaionada on la detenninaión de la onfiguraión total de la red a través de la ual fluyen produtos y serviios, además de preouparse de las estrategias a largo plazo que guiarán el funionamiento logístio. Deisiones estratégias típias son la detenninaión del n ŭmero y situaión de los almaenes en la red logístia, la espeifiaión de los produtos y serviios en ada punto de almaenamiento, o el estableimiento del nivel de serviio que se ofreerá a los lientes. Ahora bien, la metodología lásia para la formulaión de una estrategia logístia onsiste en partir de la estrategia global de la ompañía y definir las estrategias logístias que pennitan a la empresa alanzar los objetivos fijados. La logístia es así onebida omo un sistema de soporte funional y una herramienta para la estrategia global. Pero la logístia, al igual que otras áreas funionales, puede abrir nuevas líneas estratégias de aión. Lo que suede es que para formular esas nuevas líneas es neesario dar la vuelta a la metodología lásia y pensar en "logístia estratégia", más que en la "estrategia logístia". De este modo, siguiendo a Cooper (1994), el fator detenninante para este giro de perspetivas podría ser tener la madurez de perepión de la logístia omo un área multifunional y abierta en la empresa. Así, el lazo interativo entre estrategia y logístia se iniia generalmente por el requerimiento de la estrategia a la logístia. La experienia, el know-how y los sistemas desarrollados por la logístia revierten en la estrategia, onvirtiéndose en el vetor de su reformulaión, permitiendo a la ompañía difereniarse a través de los serviios logístios, inrementando el rango de produtos y serviios ombinados o, inluso, diversifiándose en atividades logístias. 291

2 FIGURA I. DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA A LA LOGíSTICA ESTRATÉGICA (COOPER, 1994) Estrategia Logístia ESTRATEGIA Logístia: herramientas pa la estrategia global Logístia: motor/fuente para la estrategia global Logístia Estratégia Finalmente, el propósito de girar en este lazo es tener una organizaión logístia adaptada a los objetivos de la empresa, y que pueda identifiar, explotar, o inluso mejor, rear oportunidades para la misma. Tras esta breve enfoque oneptualizador, apoyado los trabajos de prestigiosos autores, sobre la importania estratégia de la logístia en la bŭsqueda de ventajas ompetitivas para la empresa, es nuestra intenión llevar a la prátia esta realidad y omprobar el grado de interés que la logístia despierta en el entomo empresarial. Conretamente, presentamos a ontinuaión un estudio sobre una estimable antidad y variedad de proyetos de mejora logístia abordados por empresas gallegas de diversos setores de atividad a lo largo de estos seis ŭltimos arios, inluido el presente, tomando omo referenia las prátias de postgraduados del Curso Superior de Logístia. PROYECTOS DE MEJORA LOGíSTICA A TRAVÉS DE PRÁCTICAS DE POSTGRADUADOS El papel estratégio de la logístia que se aaba de analizar y la importania que para las empresas tiene la mejora de este área se ha puesto de manifiesto en el entorno empresarial gallego a lo largo de las seis ediiones del Curso Superior de Logístia de la Universidad de Vigo (en adelante CSL), bajo la direión y organizaión, entre otros, de los autores de este trabajo. El perfil fundamental de los alumnos de este Curso es el de Ingenieros Industriales de la rama Organizaión Industrial, reién titulados o a punto de finalizar. No obstante, el Curso está abierto a alumnos on formaiones diversas (omo otras ramas de la Ingeniería Industrial, Ingeniería de Teleomuniaiones, Li. en CC. EE. y Empresariales). Asimismo, la estrutura de módulos del Curso permite a profesionales que desarrollan su trabajo en el ampo de la logístia, aeder al Curso de forma ompleta (si uentan on disponibilidad temporal) o por módulos sueltos. En uanto a los objetivos del Curso, la organizaión del mismo ha pretendido a lo largo de estos arios formar espeialistas on los onoimientos neesarios para analizar, diagnostiar y resolver los diferentes problemas que se plantean en el área logístia de las empresas. Por otra parte, el omplemento de un programa de prátias a las horas teórias del Curso, ha permitido a todas las empresas que así lo han planteado, inorporar un/a postgraduado/a o a su organizaión para la realizaión de un proyeto de mejora en el área logístia (elegido por la propia empresa), por un período mínimo de tres meses, y bajo un régimen de onvenio de olaboraión Empresa-Universidad. La respuesta a lo largo de las seis ediiones elebradas del Curso (la ŭltima reién lausurada en marzo de este año 99), puede onsiderarse muy buena: siendo 179 los alumnos que han ursado el CSL a lo largo de las seis promoiones, el n ŭmero de beas Ilevadas a abo ha sido de 144. La falta de orrespondenia entre ambas ifras tiene su justifiaión en diversas ausas: en primer lugar, algunos de los alumnos, omo ya se ha omentado, han sido profesionales que audían al CSL para adquirir/renovar sus onoimientos logístios (6% el Curso ompleto); en segundo lugar, algunos postgraduados han optado por no aogerse al programa de beas; y, por ŭltimo, algunos alumnos, han deidido postponer la bea por motivos aadémios, de serviio militar, et. El resultado es que el n ŭmero de beas ha superado al n ŭmero de alumnos disponibles para haerlas, lo que equivale a deir que, en algunos asos, determinados alumnos han Ilegado a partiipar en una o dos beas más tras la iniial. Al objeto de presentar una valoraión de lo que ha sido la respuesta de las empresas gallegas a esta oferta de mejora logístia, onoer los setores más partiipativos y las áreas que, dentro del amplio ampo de la logístia, mayor atenión han requerido por parte de las empresas para su mejora, se reoge a ontinuaión un estudio sobre los proyetos de mejora logístia de los seis arios del CSL. RESULTADOS DEL ESTUDIO ACTIVIDADES EMPRESARIALES En el estudio de los proyetos de mejora logístia segŭn Atividades Empresariales se ha tenido en uenta el informe "Atividades Empresariales de Galiia. 1998, elaborado a través del serviio de informaión ARDÁN, puesto en marha por un equipo de profesionales del Consorio de la Zona Frana de Vigo. Para llevar a abo la agrupaión de las empresas gallegas seg ŭn sus setores de atividad, los autores han analizado la asuístia espeífia de la estrutura empresarial de Galiia, estableiendo, de este modo, 18 agrupaiones de atividades o setores, ada una de las uales engloba el onjunto de negoios que, teniendo su raíz en un determinado produto o serviio, se desarrollan en tomo a él a las que denominan "adenas de atividades empresariales" (o "lusters"). De este modo, las 18 agrupaiones están onstituidas por 8 grupos de Atividades Prinipales (ada una de las uales engloba a extratores de materia prima, transformadores intermedios, readores de produto y omerializadores), 4 grupos de Atividades Complementarias, 2 grupos de Atividades de Equipamiento y 4 grupos de Atividades de Apoyo. En la siguiente tabla se detallan las 18 agrupaiones, indiando el peso del n de empresas sobre el total de la muestra, y ordenadas por el volumen de negoio orrespondiente a 1996, expresado en porentaje también sobre el total de la muestra. Si bien los datos orresponden a una muestra de empresas on sede en Galiia y on una faturaión superior a 4 millones de pesetas ario, se onsideran sufiientemente signifiativos omo valoraión de la importania de ada uno de estos setores en la eonomía gallega. 292

3 TABLA I. AGRUPACIÓN DE ACTIV1DADES EMPRESARIALES DE GALIC1A SECTOR N EMPRFSAS \,1.. DE NEGOCIO SECTOR N EMPRESAS VOL. DE NEGOCIO ALTOMOCIóN Y COMPONENTES 8,17% 18,5791 QUIMICO Y DERIVADOS 1,81% 2,73% ALIMENTACION (EXC. PESCA) 1,65% 16,56% FAB. DIS. ART1CULOS DIVERSOS 3,93% 2,71% CONSTRUCCIÓN Y OBRAS PÚBLICAS 24,62% 13,58% NAVAL 1.8% 2,28% PESCA 6,991 9,54% TURISMO. VIAJES Y OCIO 4,71% 2,5% TEXTIL -CONFECCION 3,96% 7,87% SERVICIOS EMPRESARIALES 4,% 1,94% MAQUINARIA Y EQUIPO 7, % MINERALES NO METALICOS 1,81% 1,799 MADERA Y ACT. RELACIONADAS 6,389 4,4% TRATAMIENTO, DIFUSION DE LA INFORMACION Y DEI 2,41% 1.78% CONOCIMIENTO INDUSTRIA AUXILIAR 2,85% 3.2% ELECTRICIDAD, ENERGIA Y AGUA 1,12% 1,54% TRANSPORTFS Y SERV. ASOCIADOS 5.2% 3.2% SERVICIOS RELACIONADOS CON LA SALUD.91%,59% Teniendo en uenta esta lasifiaión, en el gráfio 1. se muestra el porentaje de proyetos de mejora aometidos dentro de ada uno de estos grupos de Atividades. La primera irunstania a señalar es la partiipaión de empresas de asi todos los grupos de atividades, on la exepión del Naval; Eletriidad, Energía y Agua; y Serviios Relaionados on la Salud. En segundo lugar, abe señalar el mayor interés en la mejora logístia entre algunos de los setores on mayor peso en la eonomía gallega (bien en vol. negoio, bien en n de empresas, o en ambas), omo es el aso del setor de Automoión y Componentes, el de la Alimentaión (ex. Pesa) o el de la Contruión y Obras Pŭblias. Art Diversos 5% Gráfio 1. Proyetos de Mejora por Grupos de AtIvidades Minerales no- Quimio urismo, Viajes y metálios 3% Oio 1,/. 1 ',/, Transporte lnd Auxiliar Automoión 4 k 3% 17% Svios. Empresariales Textil 6% 6% Pesa 7% nformaión y Construión Conoimiento 8% 8% Maq. y Equip. 9% Madera 1 2% Alimentaión 1% Como nota a destaar, señalar la levada partiipaión en proyetos de mejora de las empresas de un setor de disreto peso, tanto en n empresas omo en faturaión, en el onjunto gallego: Tratamiento. Difusión de la Informaión y el Conoimiento (que inluye a empresas perteneientes a Artes Gráfias, Papelerías y Librerías. Radio y Televisión, Ediión e Inforrnátia y Comuniaiones). Esta irunstania puede estar originada, en buena parte, por del proyeto de investigaión que se ha venido desarrollando por este Dpto., oinidiendo on los primeros años del CSL en olaboraión on la Asoiaión de Empresarios de Artes Gráfias de Galiia, inluyendo diho proyeto tanto programas de formaión omo de implantaión de sistemas de la alidad y de mejora ontinua, y a través del ual se han iniiado muhas de estas empresas en el amino de la mejora ontinua. ÁREAS DE ACTUACIDN LOGÍSTICA En uanto a las áreas de atuaión logístia en las que mayoritariamente se han entrado las aiones de mejora, destaa también la onentraión de proyetos en algunas de ellas frente a otr-as, tal omo muestra el gráfio siguiente: Log. Integral 4% Compras 4% Emese y Embalaje infr. Logistias 3% 3% Coste Org. Funional 2%, 2% ApronIsionamiento Gest Produión 8% Gest Stoks 9% GraWo 2. Proyetosde Mejora por Área Sist. Informaión 9,/. Distribuión 1 r% Org. Produión 19% Calidad 11% Almaenaje 13% 293

4 Los proyetos de mejora relaionados on la organizaión de la produión (mejoras en general de los proesos produtivos), el almaén (mejoras en la organizaión del espaio físio y de las tareas), la alidad (implantaión de sistemas de aseguramiento de la alidad ISO 9) y la distribuión (raionalizaión del transporte y diseño de rutas) han sido los que han gozado de mayor prioridad a la hora de aometer un proyeto de mejora logístia. La mejoras en los sistemas de informaión, la gestión de stoks y la gestión de produión es el siguiente grupo de proyetos aometidos en mayor medida por las empresas gallegas. Ello, por otra parte, resulta lógio si se tiene en uenta la neesidad de raionalizar y simplifiar los proesos en las empresas omo paso previo a la informatizaión y automatizaión, si se desea Ilevar on éxito la implantaión de las herramientas informátias. Asimismo, destaamos que los resultados expuestos oiniden de forma apreiable on la valoraión que el estudio delphi "La Logístia en España en la Déada de los 9, Ilevado a abo por el CEL en olaboraión on Andersen Consulting, presenta respeto a la importania en los ŭltimos años de una serie de aiones de mejora. Como señala el estudio delphi, la reduión de existenias, de roturas de existenias y de plazos de entrega, así omo la mejora de la alidad en el serviio en la distribuión y en la fabriaión han sido los aspetos de la logístia que más se han mejorado (todos ellos relaionados on las prinipales áreas de atuaión de los proyetos aometidos en nuestra omunidad). ÁREAS DE ACTUACIÓN LOGÍSTICA SEG ŬN SECTORES La tabla 2 relaiona los dos epígrafes anteriores on el objeto de valorar el interés de ada setor en ada una de las áreas de mejora de la logístia. En ella se india el porentaje de proyetos realizados en ada una de las áreas logístias por setores. Los resultados muestran, en primer lugar, una onsiderable diversifiaión de áreas de atuaión en asi todos los setores, si bien, en ada uno de ellos destaa una mayor onentraión en algunas de las áreas, las uales se orresponden on áreas y funiones importantes para ada uno de los setores. A modo de ejemplo, el mayor interés en el setor de la Automoión (y Componentes) (enfoado haia la alidad, la produtividad, la filosofía "justo a tiempo") se ha entrado en la mejora de la organizaión de la produión y del sistema de informaión. En el aso del setor de la Alimentaión (ex. Pesa), ante el reto de ooperar on los distribuidores para eliminar todo aquello que no añade valor y lograr una "respuesta efiiente al onsumidor", la mejora se ha orientado haia la distribuión y, por ŭltimo, en el aso Textil (- Confeión), las mejoras se han referido a la organizaión de la produión y a su gestión, busando profesionalizar un setor que ha pasado de ser asi artesanal a ser uno de las industrias on mayor proyeión internaional de la Comunidad Gallega. TABLA 2. ÁREAS DE MEJORA LOGiSTICA POR SECTORES.1 (.) 1 n.-- ọ...1 w -o 3 -.=,,u = «S E Tt 17 3 "17 : (.7) 7 1:1 "= to 5 a e LO.. : rn Q,..; r,,d E (.) T.o.» 4, o es =. 'h -- > 2,_. w >. >, , :..5. o 7,., ACTIVIDAD :t it) (D _, a w Automoión 23% 13% 6% 3% 26`Ye 3% 1<X> 1% 3% 3 / Madera y At. Liqadas 3.% 1% 3"/. 1 GY 3% 23% 1% 3. 3 A) 3% Alimentaión 11% 6% 28% 11% 6% 17% 6% 11% 6% Equip. Y Maquinaria 5% 18 / 9% 9% 18% 5% 14`X, 9% 5% 5% 5/ Construión 17% 17% 11% 6% 11 % 17% 6% 11% 6% Info. Y Conoimiento 21% 26 / 21% 5% 5% 16% 5% Pesa 17 /o 8% 25% 8% 17% 8% Textil 13% 13% 7/ 2% ryo 7/ Svios. Empre 75% / 13% Art. Diversos 27% 18% 27% 9% 9% 9% Transporte 2% 1% 4% 1% 1% 1% Ind. Auxiliar 25% 25% 13% 25% 13% Químia 14% 14% 14% 14% 29% 14% Minerales no Metálios Turismo, Oio v At. Liqadas 1% 1 % Tt o "G D U_ 21) LA INCORPORACIŬN AL MERCADO LABORAL DE LOS POSTGRADUADOS Se ha podido omprobar a lo largo de estos años ómo estos proyetos de mejora logístios Ilevados a abo por los postgraduados del CSL en las empresas, además de permitirles afianzar los onoimientos adquiridos, les ofreen una posible vía de inorporaión al merado laboral. En este sentido, prátiamente el 5% de los postgraduados de las ino primeras promoiones del CSL se han integrado en la estrutura organizativa de las empresas a raíz del proyeto de mejora realizado en las mismas. En ada aso partiular pueden haber sido diversos los fatores que han influido en la deisión tomada por las empresas a este respeto, si bien. el modo en que se hallase desarrollada la funión logístia en las respetivas estruturas organizativas paree haber sido un fator de notable influenia en numerosas oasiones. Con todo, onviene matizar diferenias al respeto. Por ejemplo, se da el aso de empresas en las que, estando la funión logístia desarrollada en un sentido amplio, ontando on uno o varios responsables para las distintas atividades, se han Ilevado a abo proyetos de mejora en determinadas áreas y se ha desubierto la neesidad de reforzar su organizaión en logístia; para otras empresas, las neesidad de reforzar la organizaión se han heho más evidente al estar la funión logístia diluida entre la organizaión y sin una asignaión lara de responsabilidades; y, finalmente, están las empresas que han aometido uno o varios proyetos de mejora logístia omo apoyo puntual a la labor de los responsables de esta funión, sin derivar ello en la inorporaión de un nuevo profesional a la organizaión. Asimismo, las irunstanias personales de ada postgraduado han jugado en muhos asos un papel importante en su potenial inorporaión a la empresa. Así, algunos han tenido opión de mejorar su situaión profesional en otras empresas distintas a aquellas en que realizaron las prátias y en las que posteriormente se integraron. 294

5 Por otra parte, el tener pendiente la realizaión del serviio militar ha podido trunar la integraión profesional del postgraduado a la empresa; no obstante, ello no ha sido un impedimento para ontinuar el amino de mejora iniiado en la empresa al poder ésta inorporar un nuevo postgraduado, el ual posteriormente ha podido entrar a formar parte de la organizaión. Finalmente y relaionado on este ŭltimo aspeto, indiar que se han dado asos en los que, tras el umplimiento del serviio militar, el postgraduado ha tenido opión de partiipar en otro proyeto de mejora. CONCLUSIONES A modo de onlusiones señalar el éxito que, en general, se ha alanzado en los proyetos de mejora aometidos hasta la feha. Ello muestra, omo ya se omentó al prinipio, el reiente interés que la logístia empieza a susitar entre las empresas gallegas de asi la totalidad de setores de atividad. En este sentido, el programa de proyetos de mejora logístia del CSL se presenta ante estas empresas omo una vía para analizar sus inquietudes de mejora. Estas inquietudes varían de unas empresas a otras, seg ŭn ual sea el área en que ada empresa identifique, y trate de explotar, las oportunidades de mejora que la logístia ofree. No obstante, se ha omprobado ómo ada agrupaión empresarial o setor se inlina haia determinadas áreas, aordes on las prioridades ompetitivas que requiere su merado. Por ŭ ltimo, entre los fatores que han ontribuido al éxito destaaríamos el apoyo ofreido por parte de la direión de las empresas y el planteamiento de unos objetivos onretos y alanzables a orto plazo, así omo la ilusión y el interés manifestados por parte de los postgraduados en el desarrollo de sus proyetos, para lo ual han ontado en todo momento on el asesoramiento del personal del Departamento en todas aquellas dudas que se les pudieran presentar. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BARTELS, R. (1982): -MARKETING AND DISTRIBUTION ARE NOT SEPARATE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PHYSICAL D15TRIBUTION AND MATERIALS MANAGEMENT, VOL. 3, N 12. CABANELAS OMIL, J.; GONZÁLEZ GURRIARÁN,..I.; SÁEZ DE VITERI, D. (1998): ACTIVIDADES EMPRESARIALES DE GALICIA REFERENCIAS ESTRATÉG1CAS PARA COMPETIR. VIGO: CONSORCIO ZONA ERANCA DE VIGO. CEL; ANDERSEN CONSULTING (1992): LA LOGÍSTICA EN ESPANA EN LA DÉCADA DE LOS 9. MADRID: E. ANDERSEN Y CÍA., S.R.C. Y CEL. COOPER, MARTHA C.; INNIS, D.E.; DICKSON, P.R. (1992): STRATEG1C PLANNING FOR LOGISTICS OAK BROOK, IL.: COUNCIL OF LAGISTICS MANAGEMENT. COOPER, J. (1993): STRATEGY PLANNING IN LOGISTICS AND TRANSPORTATION. LONDON: KOGAN PAGE. COOPER, J. (1994): LOGISTICS AND DISTRIBUTION PLANNING: STRATEGIES FOR MANAGEMENT, 2 EDICION. LONDON: KOGAN PAGE. GATTORNA, J.L.; WALTERS, D.W. (1996): MANAG1NG THE SUPPLY CHAIN: A STRATEGIC PERSPECTIVE. MCMILLAN PRESS. HESKETT, J. L. (1977): "LOGISTICS - ESSENT1AL TO STRATEGY, HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 55, NOVEMBER-DECEMBER, N 6, PP LAMBERT, DOUGLAS, M.; STOCK, J.R. (1993): STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT 3 ED. HOMEWOOD, ILLINOIS: IRwIN. SHAPIRO, R. D. (1984): " GET LEVERAGE FROM LOGISTICS", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 62, MAY-JUNE, N 3, PP SHARMAN, G. (1984): -THE REDISCOVERY OF LOGISTICS", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 62, SEPTEMBER-OCTOBER, N 5, PP